ELEKTRİK SEKTÖRÜNDE ÖZELLEŞTİRME;İNGİLTERE'NİN GERÇEKLEŞTİRDİĞİ TARİHİ AŞAMA VE TÜRKİYE'NİN ÖNÜNDEKİ TARİHİ FIRSAT

ELEKTRİK SEKTÖÖRÜÜNDE ÖZELLEŞTİRME;

İNGİLTERE'NİN GERÇEKLEŞTİRDİĞİ TÂRİHİ AŞAMA VE TÜRKİY E'NİN ÖNÜNDEKİ TARİHİ FIRSAT

David MEY ERS

Project Development Services, Oak House, Forge Lane, Headcorn, Kent TN27 9QH, İngiltere.

B

abam elektrik endüstrisine 1927 yılında İngiltere'de bir elektrik santralında mühendis olarak girmiş. 1936 yılında doğdum, en eski anılarım bu santralı ziyaretlerime aittir. Santral benim için muazzam, gürültülü ve heyecan verici bir yerdi. Düzenli ziyaretler ve babamın iş dönüşü annemle konuştuklarını sessizce dinleyerek santral ve günün idari sorunları hakkında fikirler ediniyordum.

Babamın, özellikle meslektaşları hasta olduğu ya da işyerlerini değiştirdiği zamanlar çok fazla çalıştığını hatırlıyorum. Santralın sahibi olan belediye yeni personel alımını mümkün olduğunca geciktirerek giderlerini azaltmaya çalışıyordu. Önemli olan verimlilik ve elektrik servisini en az maliyetle sürdürebilmekti. Çalışanların çok özverili olmaları bekleniyor ve kusurlu görülenler işten çıkarılarak cezalandırılıyorlardı. Önemli olan santralı çalışır halde tutmak ve kapasitesiyi sonuna kadar kullanabilmekti. Daha sonra İkinci Dünya Savaşı başladı.

İkinci Dünya Savaşı 1945'te sona erdiğinde İngilizler kötü anılarını unutmaya çok istekliydiler. Başbakan Winston Churchill genel bir seçim sonucu iktidarı yitirmiş ve İşçi Partisi ezici bir parlamenter çoğunluğuyla siyaset sahnesine geri dönmüştü. İşçi Partisi bir refah toplumu yaratmaya koyulmuştu.

Bu sistemde eğitim ve sağlık hizmetleri ücretsiz olacak ve toplumun refahını doğrudan etkileyen temel endüstriler, devletleştirilip, devlet tarafından geliştirilip kontrol edilecekti. Bu politikanın sonucunda özel sektöre ait olan babamın çalıştığı santral da devleştirildi ve İngiliz Elektrik Kurumunun bir parçası oldu. O zaman 11 yaşındaydım ve çok iyi hatırlıyorum, o geceden sonra sanayide çalışma yaşamı değişti.

O geceden sonra babamın yetkileri azaltıldı, ve yönetim biçimi eleştirilmeye başlandı. Babamı danışma komiteleri ve işçi sendikaları konularındaki bir kursa gönderdiler. Meslekler daha açık biçimde tanımlandı ve bu da meslekler arasındaki sınırların ayrıntılı olarak belirlenmesine yoîaçtı. Çalışanlar esnekliğini kaybettikçe daha çok kişinin çalıştırılması gereği doğdu. O zamanlar bu çok önemli değildi. Çünkü askerden yeni dönmüş birçok işçi vardı ve elektrik fiyatları eskisi gibi bölgesel değil, fakat ulusal olarak belirleniyordu. Bu nedenle de, maliyet hiç önemli olmadı. Elektrik endüstrisi sosyal bir sorumluluk yüklenmiş ve buna zorlanmıştı. Bana öyle geliyordu ki büyük bir bürokrasi doğmuştu.

1952 yılında, babamdan habersiz olarak, (çünkü devletleştirmeden sonra personel alımlarıyla 100 mil ötedeki bürokratlar ilgileniyordu) bende aynı santrala bir iş için başvurdum ve mühendis adayı olarak işe başlatıldım. Ailemin diğer üyeleri de bu endüstriye uzun yıllar boyunca hizmet ettiler ve endüstrinin değişik alanlarında 200 hizmet yılı çalıştık.

Geleneksel ve nükleer santral mühendisliğinin tüm yönlerinde ve yönetiminde deneyim sahibiyim. İngiliz Elektrik Kurumunda, Merkezi Elektrik Kurumunda, Merkezi Elektrik Üretim Dairesinde, elektrik santrallarında, gruplarında, bölümlerinde, bölgelerinde ve merkez müdürlüklerinde çalıştım. Merkezi Elektrik Üretim Dairesinin ilk ve tek kuruluşun bilgi sistemleri yöneticisi olarak ulusal yeniden yapılanma sürecinde önemli bir rol oynadım ve İngiltere'deki bütün özelleştirme operasyonunu çok yakından izledim. Yeni kurulan "National Power"ın Genel Müdürlüğünden Proje Üretim Servisleri kurmak için Mayıs 1992'de emekli oldum. Bir danışman olarak personel yönetimi, görevlendirme servislerinin çalışma biçimi ve önceki çalışmalarla sorumlulukları ile ilgili öneriler yaptım.

1988 yılından beri Türkiye'deki özelleştirme ile çok yakından ilgiliyim. Uluslararası İngiliz Elektrik Şirketi adına Türkiye'de elektrik sektöründe yatırımlar üzerine araştırmalar yaptım, ve elektrik dağıtımında 30 yıllık bir "imtiyaz" alabilmek için müzakereler yaptım. Karadeniz Elektrik AŞ. nin Yönetim Kurulu Başkanıyım (henüz faaliyete başlayamadı) ve Türkiye'nin son beş yılı ve geleceği hakkında en az Türkler kadar yorum yapabileceğime inanıyorum. Türk/İngiliz Ticaret Odası ve Sanayi Odaları Birliği üyesiyim ve sürekli birçok ingiliz şirketine Türkiye'de yatırım yapmasını ve Türkiye ile ticaret yapmasını öneriyorum. Aşağıdaki makaleyi okuyan Türk meslektaşlarım umarım bunları düşünerek beni hariçten konuşan birisi olarak değerlendirmez. Makalenin akademik olmak gibi bir iddiası yoktur. Gerçekte, özelleştirmenin akademik yönü de pek yoktur.

Özelleştirmeyi çok savunan birisi olarak Türkiye için tarihi bir fırsatın doğduğunu görüyorum. Türk arkadaşlarıma bu konuda kararlı davranmalarını ve bu fırsatı iyi değerlendirmelerini önemle öneriyorum.

Görüşlerimi Türk meslektaşlarıma yardımcı olabilmek dileği ile tüm alçak gönüllülüğümle sunuyorum.

136 392 E L E K T R i K MÜHENDİSLİĞİ

GİRİŞ

Türkiye ve İngiltere'nin bir çok ortak noktası var. iki ülke de büyük impa ratorlukları yönetti ve kaybetti, ikisi de, bunun bir sonucu olarak, sınırla rının çok ötesine geçen uluslararası deneyim ve görüşe sahipler. İkisinin de ekonomik sorunları var. 1980'lerin başından itibaren iki ülke de topra klarının ve halkının oluşturduğu büyük ekonomik potonsiyeli günde me getirme ve değerlendirme çaba sındadır. Her iki ülke de Avrupa To pluluğu için yatırımlar yaptı, biri tam üye olarak, biri de tam üye olma iste ğiyle başvuruda bulunmuş olarak, ikisinin de işsizlik sorunları var. İkisi nin de para birimi de değer kaybedi yor, ikisi de öze lleştirme yolunu benimsemişler.

1979'dan beri in giltere endüstriyel yapısını değiştir miş ve geçici de olsa uzun yıllar dan beri en düşük enflasyon seviye sine (%1.7) ulaş mayı başarmıştır. Ekonomik durgun luktan çıkmıştır.

Aynı süre içinde Türkiye dış dün yaya açılmış ve demokrasinin yerleşmesi için önemli adımlar atmış, çağdaş bir iletişim ve finans altyapısı kurmuş, etkileyici GAP projesini oluşturmuş ve büyük oranda gerçekleştirmiştir.

Özelleştirme alanında İngiltere gözle görülür bir ilerleme sağlamıştır. İleti şim, gaz, su, elektrik, demir çelik, havayolları, havaalanları özel sektöre aktarılmıştır. Benim inancıma göre elektriğin özelleştirilmesi ise tarihsel bir başarıdır. 1988'de Türkiye'yi ilk zi yaretimde ingiltere'deki elektrik en düstrisi hala tamamen kamuya aitti ve İngiliz Hükümetinin özeleştirme konusunda hiçbir temel hazırlığı yoktu. Ancak, 1991'e gelindiğinde elektrikte tamamen yeni bir ticari pazar kabul edilmiş, yaratılmış ve uy gulanmış, oldukça karmaşık alışveriş sistemleri geliştirilmiş ve denenmişti. Dünyanın ikinci büyük entegre elek trik sisteminin özelleştirme süreci ta mamlanmıştı.

Türkiye'de elektriğin özelleştirilmesi nin gerekliliği kendini zorlayıcı olmuş ve Hükümetler ve Bakanlar tarafın dan da" öyle kabul edilmiştir. Ancak, yetkililereçok kısa bir süre için geçerli olan tarihi ve uluslararası boyutlarıyla bir fırsatın önlerinde olduğunun far kında olup olmadıkları sorulmalıdır. Üzgünüm ki, dışardan bakıldığında, Türkiye özelleştirmenin boyutlarını, yararlarının gerçek yapısını ve so nuçta çıkacak ticari etkilenmeleri tah min etmekte yetersiz kalıyor. Herkes kendine sormalıdır; neden, İngilte re'nin özeleştirmeyi yaptığı sürede, özelleştirme kavramını destekleyen Türkiye, son beş yıl içinde çok az bir ilerleme kaydetmiştir.

İngiltere için doğru olan çözümün Türkiye için de aynen doğru olması nın gerekmeyeceğinin farkında ola rak, bu yazıda, oldukça kısa bir süre için Türkiye'nin önünde olan bu tarih sel, uluslararası fırsatın üzerine dik kat çekilmeye ve fırsatın yakalanması için tecrübelere dayanan önerilerde bulunmaya çalışılmaktadır.

Yazarın görüşüne göre, Türkiye'de, TEK'in kısa sürede özelleştirilmesi ve Türkiye'nin merkezde olacağı bölge sel bir pazarın gerçekleştirilmesi için köklü bir değişikliği başlatmasının zamanı gelmiştir.

ELEKTRİĞİN ÖZELLEŞTİRİLMESİ: İNGİLTERE İÇİN TARİHSEL BİR BAŞARI Ulusallaştırmayı takip eden ilk yıllar da, yeni ulusallaştırılmış olan Elektrik Endüstrisi (ESl Electricity Supply In dustry) büyük bir organizasyon deği

şikliği sürecine girdi, ingiliz ElektrİK Kurumu (British Electricity Authority) Merkezi Elektrik Kurumu'na (Central Electricity Authority) ve Merkezi Elektrik Kurumu da, Merkezi Elektrik Üretim Kurulu'na (CEGB Central Electricity Generating Board) dönüş tü ve 12 Bölge Dağıtım Kurulları Elektrik Konseyi'nin kontrolü altına alındı. GEGB bir süre sonra, herbiri yaklaşık 11.000 MW üretim kapasite sine sahip beş bölgeye ayrıldı. Her bölge yarı otonom olarak bir Bölge Genel Müdürü ve üç Bölge Müdürü nün kontrolünde çalıştı. Beş Genel Müdür CEGB Yönetim Kuruluna karşı sorumluydu. 21 yıllık hir süre boyunca bu sistem oldukça iyi çalıştı ve her bölge kendine has güçlü bir yönetim kül türünü oluşturdu.

1950'lerin ilk yıllarında yeni ulusallaştırılmış elektrik endüstrisi Lord Citrine'nin idaresinde, ingiltere'nin Sosyalist Hükümet yönetiminde ki yıllarında Kamu ara rının gözetilmesi ideali ile Yerel Tavsiye Komi teleri ve Çalışma Komi teleri aracılıklarıyla işçi katılımını gerçekleştirdi. 1980'li yıllarda, ESİ en ihtişamlı komiteler zin cirine sahipti: Yerel Ortak Müşavirlik Komi teleri, Yerel Sağlık ve Güvenlik Komiteleri, Çalışma Komi teleri, Bölgesel Ortak Müşavirlik Konseyleri, Bölgesel Sağlık ve Gü venlik Komiteleri, Ulusal Ortak Kuru llar, Ulusal Ortak Müşavirlik Konsey leri, Ulusal Sağlık ve Güvenlik Komiteleri vb.

1950'lerde endüstri savaş yıllarının etkisiyle büyük bir teknik sorun yaşa dı. Acilen 60 MW, ve daha sonra da 350 MVV'lık üretim üniteleri kurulması ile fabrika açıkları kapatıldı. Magnox nükleer güç santralları kuruldu.

1960'larda hızla büyüyen talep 500 MVV'lık üniteleri CEGB standardı ola rak belirlemeye götürdü. 40'ın üze rinde ünite kuruldu. İlk 500 MW üni tenin kurulması, beraberinde, kullanılan tasarımların genişletilme sinden kaynaklanan teknik sorunları ve bu sorunlar üzerinde çalışmak ve çözmek için Bölgesel Mühendislik ve Bilimsel Servis Bölümlerinin ortaya

137 M Ü H E N D İ S L İ G

çıkışını getirdi. Kamudaki bir mühen dis için çalışma ve yaratma günleriy di. Başka çare olmadığı için teknolo jinin sınırlarını zorlamak büyük bir tatmin kaynağıydı. Hiçbir zaman tü keticilerimizin ışıklarını söndürmedik.

Bu yıllarda CEGB büyük fabrikaları işlettiğinden, büyük sorunları çözdü ğünden, çok büyük paralar harcadı ğından ESİ'nin en güçlü bölümü hali ne geldi. CEGB yöneticisi, Elektrik Konseyi ve 12 Bölge Kurulu'ndaki (Dağıtım şirketleri) benzerleri üzerin de büyük etki sahibiydi.

1970'lerin ortalarında, ilk petrol kri zinde, ekonomik büyüme ve elektriğe talep yavaşladı. Bu sırada hükümet, ESİ'nin gelecekteki organizasyonu ile ilgili gözlem yapmak ve önerilerde bulunmak göreviyle bir komite kurdu; Plovvden Komitesi. Bu komite köklü bir çözüm önerdi. CEGB'nin merkezi organizasyonunun dağı tılması ve güçlü bölgesel organizasyonların bölge dağıtım şirketleri ile bir leştirilerek, güçlendirilmiş bir Elektrik Konseyi tara fından düzenlenen, tama men entegre ve otonom Bölgesel Güç Kurullarının oluşturulması. Raporun yayınlanmasından hemen önce güçlü bir yöneticiyi Elektrik Konseyi'ne, ve daha ılımlı birini de CEGB'ye atadılar.

Plovvden Komitesi'nin görüşlerinin uygulanacağı güvenle bekleniyordu. Uygulamada ise, bunun tam tersi oldu ve Enerji Bakanı'nın değişmesi, politik önceliklerdeki değişim, CEGB Başkanı'nın, Elektrik Konseyi ve Bölge Kurulları ilişkileri üzerine Hü kümete verdiği güçlü ve inandırıcı güvenceler hükümetin Plovvden Pla nını rafa kaldırmasına neden oldu. Bu karar, ileride de açıklanacağı gibi, geleceği ve İngiltere'deki özelleştir meyi temelden etkiledi ve geciktirdi.

Raslantı eseri, aynı CEGB Başkanı nın, emekli olduktan sonra, bir Dünya Bankası ekibi ile TEK'in yapısal yön lerini incelediğini ve dağıtımın organi zasyon olarak üretimden ayrılmasını önerdiğini gördüm. Bir hata affedile bilir ama aynı hatayı tekrarlamaya bir daha yapmaya pervasızlık denir.

Plovvden'ın gözünü korkuttuğu CEGB Merkezi Yönetimi gelecekteki benzer durumlarda gücünü koruyabilmek için bir takım karşı tedbirler aldı. 1970'lerin sonlarında Bölge Genel Müdürlerinin ellerinden güçlerini ala cak bir plan şekillenmeye başlamıştı. 1983'le birlikte bir organizasyon grubu bütün gücü bölgelerden alıp merkez yönetime veren matris şe klinde yeni bir organizasyonu tasar ladı.

57.000 MW kurulu kapasiteyi yöne ten CEGB'nin 1983 1986 yeniden yapılanması hem ölçek olarak çok büyük, hem de uygulama bakımından çok acımasızdı. Elektrik üretim orga nizasyonu, Başkan Vekili'nin doğru dan kontrolü altında üretim, iletim, İş letme Mühendisliği, ve Dağıtım Sistemi İşletmeciliği adları altında dört bölüme ayrılmıştı. Bu bölümler deki bütün yöneticiler, Personel, Ma liye, Bilgi işlem, Güvenlik, Planlama, vb gibi güçlendirilmiş merkez yapıla rının sıkı denetimindeydi. Bürokrasi yeniden filizlenmişti. Birdenbire, Böl gesel Yönetim'in altında güçlü olan yapı çözüldü. Bürokrasi ile başa çık mada TEK kadar başarılı değildik. Ve Hükümet'ten yeni bir emir geldi: İlk genel seçimden önce bu kuruluşu özelleştirin.

Özelleştirme emri, o sıralar, bir nü kleer fizikçi ve Başbakan Margaret Thatcher'in yakın dostu, Lord Mars hall'ın Başkanlığında yönetilen CEGB'de büyük bir şaşkınlık yarattı. Lord Marshall CEGB'nin tek bir bütün olarak özelleştirilmesi (British Gas'de olduğu gibi) yönünde büyük bir lobi faaliyeti yaptı. Lord Marshall Enerji Bakanı'nın kendisini dinleyeceğinden emindi, fakat Bakan kendi çözümünü

diretince çok şaşırdı. Bakan yeniden yapılanmış CEGB'nin parçalarının özelleştirmenin ihtiyaçlarına tam kar şılık vereceğini düşünüyordu. Sonuç ta, bazı yöneticiler utanmadan yapı lanma değişikliğinin Hükümet'in istekleri doğrultusunda yapıldığını bile iddia ettiler.

12 Bölge Kurul Başkanı'nın destekle diği Bakan, Lord Marshall'ın önerile rini reddederek CEGB'yi dağıttı. İlk önerileri şöyleydi:

12 Bölge Kurulu'nu 12 özel Dağıtım Şirketi yapıp, eğer isterlerse üretim yönünde yatırım yapmalarına izin vermek,

İletim ve Sistem İşletme Bölümlerini tek bir çatı altına toplayıp 12 yeni da ğıtım şirketinin sahip olacağı bir Ulu sal İletim Sistemi oluşturmak,

Ulusal İletim Şirketi ile tim sistemine sahip ola cak ve yönetecek ve elektriğin pazarını kura cak ve işletecek,

CEGB'nin üretim Bölü münü özel şirkete, Na tional Povver ve Povver Gen'e bölünecek,

Nükleer santrallar da dahil, toplam üretim ka pasitesinin 2/3 ünü (ya klaşık 30.000 MW) "Na tional Povver" alacak,

Geri kalan 1/3'ü (ya klaşık 18.000 MW) "Povver Gen" alacak,

CEGB'nin geri kalan yatırımları (kay nakları ve sorumlulukları) "National Povver" ve "Povver Gen" arasında her ikisinin anlaşmaları ile paylaşılacak,

"National Power"nın Başkanlığı Lord Marshall'ın kısa bir süre yıpratıldığını söylemek yanlış olmaz. Kısa sürmüş bile olsa tek başarısı sevgili nükleer santrallarıdır. Mali müşavirler "Natio nal Povver" hisselerinin borsada satı labilmesi için nükleer santrallardaki üretimin gerçek maliyeti hakkında sorular sormaya başladığında nükle er enerji maliyetinin CEGB'nin iddia ettiği kadar düşük düzeylerde olma dığı görüldü. Bu acı bir gerçeği ortaya çıkardı: Nükleer enerji tesislerinin özelleştirme kapsamına alınması Na tional Povver'ın hisselerinin satışını olumsuz yönde etkileyebilirdi.

1 38 392 E L E K T R İ K MÜHENDİSLİĞİ

Hisselerin satışından aylarca önce nükleer enerji tesislerinin yeni oluş turulacak bir Devlet şirketi olan "Nu clear Electric" yönetiminde ve kamu elinde kalmasına karar verildi. Lord Marshall bu kararı kabullenemedi ve National Povver'in başkanlığından is tifa etti.

Böyle kısa bir makalede hiç kimse kurulması 40 yılı geçen bir endüstri nin tümüyle altüst edilmesinin altında yatan derinliği anlatmaya bile başla yamaz.

Elektrik dağıtımında herhangi bir ak saklığa neden olmadan, maliyet de netimine değil, fakat kârlılık üzerine kurulu yeni bir kültürü, karmaşık ticari kavramlara dayalı yeni bir elektrik pazarını, herbiri yıllık bir milyar pound cirosu olan ve yeni bir tüzel kimliğe sahip 16 ana şirketi birkaç ay içinde işler hale getirmek ve bu şirketlerin görüntüsünü şirket hisselerinin dünya borsalarındaki hırslı yatırımcı ların ilgisini çekebilecek şekilde kur mak kolay değildir.

Bütün bunlar enerji sektörünü çok az tanıyan, fakat tarafsızlık ve zaman sınırlaması koyup bunların uygula masında ısrarlı davranan kararlı poli tikacı Bayan Margaret Thatcher sa yesinde başarıldı.

İngiltere'de özelleştirme yöntemleri üzerine çalışmış, Başbakanlık Kamu Ortaklığı idaresinden bir Türk uzman bunun tarihi bir başarı olduğunu söyledi. Ben de onunla aynı fikirde yim.

ingiltere'nin özelleştirmeden önceki, özelleştirme sırasındaki ve sonraki deneyimlerinde çok şey öğrenilebilir. Bazı önemli noktalan vurgulamak is tiyorum.

Devlet kuruluşlarında bazen kuru mun başında bulunanlar bile gerçek maliyetleri bilmezler.

Bir devlet kuruluşunun özelleştiril mesinde örgütlenme kültürünün kökten ve temelden değiştirilmesi gerekir,

Özelleştirme gibi temel bir değişi klikle karşılaşılınca, önceleri kendi altındakileri değişiklik için ikna etme ye çalışan üst düzey yöneticiler bile bir aşamadan sonra bu değişime karşı direnebilirler,

Özelleştirmeyi çarpıtmadan gerçe kleştirilebilecek politik bir tutum gere klidir,

Özelleştirmede varılması hedefle nen amaçlar açık bir şekilde belirtil meli ve yapılan zamanlamaya uyul malıdır,

Amaçlara ulaşmak için eldeki kay naklar etkin bir şekilde kullanılmalı dır,

Yabancı uzmanların danışmanlığı gereklidir,

Amaçlara ulaşmak için kullanılan yöntemler esnek olmalı, ancak ama çlananlar değiştirilmemelidir,

Türkiye şu anda topyekün bir öze lleştirme ile karşı karşıyadır. Bu durum Türkiye'yi daha kolay yöntem ler, daha yumuşak geçişler aramaya ve TEK'in işletme verimliliğini başka şekillerde arttırmaya itebilir. Ancak bu tür yaklaşımlardan sakınılmadın Tür kiye kendisine uygun ve gereksinim lerini karşılayacak kökten bir çözüme ulaşabilir, ulaşmalıdır. Sanırım, Ata türk hayatta olsaydı bu konuda hiç tereddüt etmezdi.

ELEKTRİĞİN ÖZELLEŞTİRİLMESİ: TÜRKİY E İÇİN TARİHİ BİR FIRSAT

Daha İyi Bir Y ol İçin Arayış

Diğer birçok ülkede olduğu gibi Tür kiye'nin de birçok sorunu vardır. Kognetiğin Birinci Yasası yönetsel sorunların mutlak doğru, ya da yanlış çözümlerinin olmadığını ve varolma yan bir şeyi aramak için zaman har camanın verimsiz olacağını belirtir. Bu gibi durumlarda tek mantıklı ya klaşım, daha iyi bir yol aramaktır. Yasa şu basit formülle özetlenebilir.

DŞG > DDG

Burada "DŞG" durumunun şu andaki görünümü ve "DDG" durumunun daha iyi bir görünümü olarak tanım lanmaktadır ve DDG'nin DŞG'den daha iyi olması gerekmektedir.

Özelleştirmeyi ele alırken elbetteki bir DDG arayışı içinde olacağız.

Okur bu basit küçük formül üzerinde düşünmelidir, çünkü çok işine yara yacaktır.

DŞG: Durumun Şu Andaki Görünümü

Türkiye geniş doğal kaynakları ve hızla artan genç bir nüfusu olan büyük bir ülkedir. Stratejik bir bölgenin tam ortasında bölgenin en istikrarlı ülkesi olarak konumlanmıştır ve büyük bir nüfuz ve sorumluluk potansiyeli taşı maktadır. Türkiye'nin 1980'ler boyun ca çağdaş bir altyapı oluşturmak ve uluslararası bağlantılar kurmak yo lundaki ilerleyişi, komşularının tümü nün tattığı değişim rüzgarlarıyla da birleşerek kendisine tarihi bir fırsat penceresi açmıştır. Fakat unutulma malıdır ki, bu fırsat penceresi çok kısa bir süre için açık kalacaktır.

Hızlar artan genç bir nüfus kaçınılmaz olarak birçok temel sosyal ve ekono mik sorunlar yaratır. Türkiye, altyapı sını hazırlamış ve sanayileşme süre cine yatırım yapmış olarak şimdi de uluslararası bir kavgaya atılmaktıdır. Dünyanın en güçlü ekonomilerine karşı sürekli genişleyen etkinlik alan larında rekabet etmeye yaşamsal bir gereksinimi vardır. Geçmişte doğal kaynakları temelinde rekabet etmiş, ve ülkedeki ücret düzeyinin düşüklü ğünün sonucu elde ettiği fiyat avan tajını kullanmıştır. Şu andaki acil ge reksinimi ise, uluslararası rekabete açık sanayileşmiş üretim ekonomisini olgunlaştırmaktır. Bunu gerçekleşti rebilmek ve Türkiye'de yaşayan in sanların hayat standardını yükselte bilmek için, Türkiye'ye uluslararası yatırımın girmesi zorunludur. Bildiği miz kadarıyla, bu süreç sevinilecek bir şekilde başlamış bulunmaktadır.

Dünyadaki az gelişmişlik, daima elele giden, bürokrasi ve verimsizlikle ta nımlanırlar. Bürokrasi ve rekabet sözcüklerinin mutlu bir şekilde bira rada olamayacağı görüşüne sanırım büyük bir çoğunluk katılacaktır. Özel girişimcilik ve rekabet ifadeleri ise çok daha ikna edici bir biçimde yanyana bulunurlar. Konu çok temel olduğun dan dolayı, özelleştirme kavramına tüm siyasi partiler tarafından geniş destek verilmesi önemlidir.

Elektrik enerjisi, ulusa ve onun gittik çe artan oranda dayanacağı sanayi lere hayat veren bir kandır. Bu sektör son derece önemli sosyal ve ekono mik bir hizmet yürüten yüksek ser maye gerektiren, teknik yoğun bir iş kolu olarak algılanmalıdır. Salt bir servis olarak değil, servis sağlayan son derece rekabetçi ve verimli bir iş olarak görülmelidir.

392 E L E K T R I K * Q Q MÜHENDİSLİĞİ I O Î 7

Yazar, uzmanlığına dayanarak, de vlet sektörünün tipik özelliklerinin aşağıdaki gibi olduğu görüşündedir.

Tekelci,

Rekabete dayanmayan,

Bürokratik,

Gereğinden fazla kadrosu olan,

Rahat,

Birleştirilmiş,

Yüksek düzeyde iş gizliliği,

Maaşlarındaki düşüklüğün geniş kapsamlı başka çıkarlarla telafi edil diği,

Politik: Etkilenen ve etkileyen (ku llanılan ve kullanan),

Yüksek düzeyde merkezi planlama ve düzenleme,

Kişilerin çoğunun kısıtlı gücü olması,

Birçok kararların komiteler tarafın dan alınması,

Tonlarca kağıt,

Mali olarak olgunlaşmamış (ham) bir yapı,

Maliyeti yönlendirmesi, fakat gerçek maliyeti her zaman kontrol altına ala maması, hatta kimi zaman gerçek maliyetin bilinmemesi,

Bol miktarda istatistik yayımlanması, ancak bunların her zaman anlamlı ol maması,

Bütünsel (yekpare) bütçeler ve har camalar yapılması,

Belirli yatırımların gerçek girdilerini (getirilerini) oluşturmanın genellikle zor olması, işlerin çoğu zaman az sayıdaki son derece işbilir, çalışkan bireyler tara fından yapılması,

Büyük bir merkezi yönetime sahip olması,

Genel değerlendirme: Devlet sektörü sıradanlığa yolaçar ve buna hoşgörü gösterir.

Yüksek düzeyde rekabetçidirler, her zaman en iyisini yapmaya çalışırlar. Her zaman rekabetçi uçta bir arayış içindedirler,

Yaratıcıdırlar. Yenilik getiricidirler. Tüm seçenekleri araştırırlar. (Büyük merkezi bürolarını daima satarlar),

Uygulanabilir ve esnektirler. Fırsa tları değerlendirmek için rakiplerin den daha hızlı değişirler,

Genç kuruluşlardır,

Yaşayabilmesi verimine bağlıdır, Ödemeleri başarısına bağlıdır, Çıkara göre yönlendirilir,

Yüksek düzeyde kişisel sorumluluk vardır,

Son teknolojiyi özel olarak da bili şim teknolojisi, ve bilgisayar kulla nırlar,

Herşeyin gerçek maliyeti araştırılır, bilinir,

Tüm yatırımların gerçek maddi geti rişi araştırılır bilinir,

Daima işin boyutu ve kapsamı en iyileştirilmeye (optimize edilmeye) çalışılır,

Daima bir tasarruf arayışı içindedir ler,

Daima birtakım işleri sözleşmelerle dışarıya yaptırarak personel ve para tasarrufu sağlayıp sağlanamayacağı nın arayışı içindedir,

Dünyanın her yerinde yatırım fırsa tları aramak ve ortak girişimlerde bu lunmakta özgürdürler,

Genel değerlendirme: Mükemmelliği ararlar.

DŞG'den DDG'ye geçiş, herşeyden önce ve ilk olarak bürokrasinin yoke

dilmesini ve bir iş ortamının yaratıl masını gerektirir. Özelleştirme bugün için, temel bir sosyal, ekonomik ve bu nedenle de, politik bir gereksinimdir; ve Dünya da ansızın bu gerçeğin far kına varmıştır. Elektrik öncelikli bir hedeftir, çünkü o öylesine büyük bir para harcayıcıdır ki ödünç para alın ması ulusal ekonomiye zarar verir. TEK bir Devlet sektörü olarak kaldığı sürece Türkiye'de enflasyonun yeni lemeyeceği önemli bir tartışma konu sudur.

Yazarın Devlet sektörüne karşı taraflı bir ağırlık koyduğunu düşünen okur lar olabilir ve bu düşünceler hoşgö rülebilir. Ancak, ben bunun böyle ol madığını düşünüyorum. Çalışma hayatımın büyük bir bölümü, samimi olarak ifade ediyorum ki, üretkenliği dünyadaki herhangi bir Devlettekin den daha aşağıda olmayan bir Devlet sanayisinde geçti. Ben yalnızca De vlet sanayilerinin ve özel şirketlerin tamamıyla aynı işi yaptıkları bir alan daki kişisel deneyimlerine ilişkin gö rüşlerimi belirtiyorum.

Birkaç yıl önce, çalışan insan sayısı ile üretkenlik arasındaki ilişkinin Şekil 1 'deki grafikteki gibi gösterilebileceği görüşüne sahip oldum. Dahası, bir çok kuruluşun üretkenliklerine etkisi olmayacak bir şekilde personel sayı larını en azından yarıya indirebilece kleri kanısına vardım.

1980'lerin başında, 2000 M VVatt'lık yeni bir güç santralının yöneticisi ola rak, yukarıda ortaya attığım bu teoriyi sınadım. O zaman için, bu tür bir tesis için standart CEGB personel sayısı 550 dolayındaydı. Hedef bütçemi 280 kişiye göre ayarladım ve gerçektende bu sayının da altında, son derece ba şarılı ve üst düzeyde verimli ve çalı

DDG: Durumun Daha İyi Bir Görünümü: Özelleştirilmiş Y apı

Yazar, yine uzmanlığına dayanarak, özel elektrik sirkelerinin özelliklerinin dürüst bir şekilde aşağıdaki gibi öze tlenebileceği görüşündedir.

Siyasi olarak bağımsızdırlar,

Yönlendiricileri pazar ekonomisidir,

Standardı tanımlanmış bir tüketici servisini en az maliyetle sağlamak üzere bu işi yapmaktadırlar,

Şekil 1: Çalışan İnsan

Sayısı ile Üretkenlik Arasındaki ilişki

Personel Sayısı

1 40 392 E L E K T R i K MÜHENDİSLİĞİ

ingiltere'de yüksek işsizlik oranına karşın, uygulanan erken emeklilik ve gönüllü ayrılma seçenek lerinin sunulması politikasıyla zorunlu işten çıkarmalara başvurmaksızın gereken azaltma gerçekleştirilmiştir.

şanlar açısından moralli bir şekilde bu tesisi işlettik.

Özel şirketler çabuk öğrenirler. Öze lleştirmenin başında National Povver'ın 18.000 çalışanı vardı, iki yıl içinde, bu sayı yaklaşık üçte birine indi. Povver Gen de buna yakın bir azaltmayı gerçekleştirdi. Böylece, yeni büyük National Povver ya da Povver Gen Kombine Çevirim Güç Santrallarında (bunlar Ambarlı ile karşılaştırabilir) gereken standart personel sayısının toplam olarak üç kişi olması gerektiğini anladım.

Personel sayısına ilişkin soruyu kası tlı olarak ortaya attım. Çünkü öze lleştirmeye en çok ondan etkilenenler karşı çıkıyorlar. Çünkü özelleştirme varolan işlerin mahiyetini ve sayısı etkiliyor. Eğer fikir kamu bürokrasisi nin yerine özelini koymak olsaydı özelleştirme çok daha az tepki ala caktı.

Türkiye özelleştirme planlarının bü tünsel bir hedefi olarak yeniden eğit menin ve yetenekleri yeniden değer lendirmenin hazırlıklarına yönelik çalışmalar yapmalıdır.

Sorunun ciddi olarak ortaya konul ması şartıyla TEK çalışanlarının öze lleştirmeye bakışları konusunda iyim serim. 1988 yılında, deneyimli bir ekip ile birlikte, Karadeniz Elektrik girişi mi'nin bir parçası olarak projelendiril miş özelleştirme için bir fizibilite ça lışması yürüttüm. TEK tarafından beklendiği üzere, işlerin tümünün azaltılabileceği sonucuna vardık. Ne var ki, iş o noktada da kalmadı. Aynı zamanda;

Yetenek kıtlığı olan alanlar (ve buna bağlı olarak yetenek gerektiren işler için eleman yetiştirmek amacıyla yeniden eğitim fırsatları;

ihmal edilen alanlarda çalışmayı sağlamak için görev zorluğu oluştu rarak işin kapsamını genişletme fır satları;

ingiliz ve diğer Avrupalı üretici şir ketlerle bazı basit ortak girişimler ku rarak çok cazip yerel yatırımlar fırsa tları olduğunu da gözledik.

Bu bölgede değişimin herkesin nihai çıkarına duyarlı olacak şekilde gerçe kleştirilmesi gerektiği sonucuna var dık. Diğer bölgelerde durumun farklı olması için de hiçbir neden yoktur. Ne yazık ki, Karadeniz Elektrik AŞ. çok tan kurulmuş olmasına karşın, çeşitli nedenlerden dolayı, hala çalışmaya başlayamamıştır. Şirketin birgün özelleştirilmiş Türk Elektrik Sektörün de örnek bir yeri olacağını umut edi

yorum.

O zamandan beri ben de özelleştir meden etkilendim. CEGB ve National Povver dışında da yeni ve cazip fırsa tlar olduğunu şaşırtıcı bir şekilde gör mekten mutluyum ve şu anda da Fransa tarafından finanse edilen, in giltere'deki bir atıktan enerji elde eden tesise personel almaya çalışı yorum.

Özelleştirme korkulacak bir şey de ğildir, herkes tarafından heyecanlı bir olanak olarak değerlendirilmelidir. Şekil 1 deki ABCD alanı ile sınırlan mış bölgedeki kadro fazlası insanlar kendilerini hapis olarak görmeli ve kendilerine yeni fırsatlar yaratacak olan özgürlüklerinin verilmesini sabır sızlıkla beklemelidirler.

TÜRKİY E NELER Y APMALI?

Türkiye elini çok çok daha çabuk tut malıdır. Birçok kişi artık mevcut yasa lar altında gerçekleşen ürkek girişim lerin tamamen yetersiz olduğunu kabul etmektedir.

Sadece dağıtım işlerini TEK'in göze timi altında Görevli Şirketlere vermek bir hatadır ve mutlaka önlenmelidir.

Bakanlar Kurulu ve Türk Hükümeti elektrik enerjisinde Türkiye'yi serbest bir pazarın merkezi haline getirmek, elektriği ticari bir ürün olarak Türki ye'nin hem kendi, hem de komşu de vletlerin gereksinimlerini karşılayan serbest bir pazar haline getirebilmek için bir program yapmalıdır.

Böyle bir programın başarılı olması ve zamanında gerçekleşebilmesi için

Yeni özelleştirilen şirketlerde, başarı yı hep birlikte arttırmak için önemli bir yol olarak eğitim öne sürülmektedir. Fakat işini kaybedebilecek olanlara ne demeli? Her yerde olduğu gibi Türkiye'de de kadro fazlalıklarının yarattığı sorunları çözebilmek ama cıyla erken emeklilik yaygın olarak uygulanmaktadır. İngiltere'de yüksek işsizlik oranına karşın, uygulanan erken emeklilik ve gönüllü ayrılma seçeneklerinin sunulması politikasıy la zorunlu işten çıkarmalara başvur maksızın gereken azaltma gerçe kleştirilmiştir. Bununla birlikte, ben Türkiye'nin bu işi ingiltere'den çok daha iyi bir şekilde yapabileceğine inanıyorum.

141 392 E L E K T R i K

MÜHENDİSLİĞİ

Bakanlık bünyesinde tam zamanlı, uzman bir "Özelleştirme Destek Ekibi"nin (ÖDE) kurulması gereklidir.

Özelleştirme Destek Ekibi (ÖDE): Temel Görevler

ÖDE Bakanlık için seçenekler hazır lamakla görevlendirilmeli ve bunlar dan uygun bulunanların geliştirilme sini ve yürütülmesini planlamalıdır.

Böyle bir planlamada üç aşama var dır.

Stratejik Plan: Neyin yapılacağı ve zamanlaması,

Taktik Plan: Bu işin nasıl yapılacağı

Proje Aşaması Planları: Planın ger çekleştirilmesi esnasında eşgüdüm ve denetim,

Planlamanın her aşaması TEK ile başlamalı ve TEK'in bütün sorumlu luklarının özel sektöre devredilmesiy le son bulmalıdır. Bu durumda, her üç aşamada da geçiş planlarına gerek vardır. Bu planlar zamanlamayı ve kaynakları (değişimi yönetimi ve teş vikler için gereken kaynaklar da dahil) da içermelidir.

yacaktır. Özellikle, fikir almak için elektrik endüstrisinin her alanında de neyimi olan en azından bir yabancı uzmanın, uluslararası finans, banka cılık ve muhasebe için bir mali danış manın, iyi bir uluslararası avukatın ve stratejik ticari analiz ve ticari sistemler geliştirme alanında deneyimli birisinin hizmetleri çok yararlı olacaktır.

ÖDE'nin başını yönetim danışmanlı ğında uzman bir şirketinin çekmesi öngörülmelidir. Ekibin yabancı ele manları ingiltere'de elektriğin öze lleştirilmesinde konusunda sahip ol dukları deneyimine göre seçilmelidir.

Stratejik, Taktik ve Proje planlarında bazı ara aşamalara yer verilebilir ama bu yalnızca ara aşamalarla kısıtlı kal mamalıdır. Hepsi geri dönülemez bir şekilde seçilen nihai çözüme götür melidir.

STRAJENİN BELİRLENMESİ : TEMEL DÜŞÜNCELER

Y ararlar

Özelleştirmedeki tek amaç yarar sa ğlamaktır. Türkiye'nin araması gere ken yararlar şunlar olmalıdır:

Devlet bürokrasisinde azalma,

Uyumlu ve etkin bir enerji sektörünün yaratılması,

Özel ve kişisel girişimlerin teşviki,

Devlet borçlanmasında azalma,

Devlet yatırımları için kaynakların serbest kalması,

Gerçek ticari maliyeti ile elektrik üre timi,

Uluslararası ortakları olan yeni ve büyük şirketlerin oluşması,

Uzun vadeli uluslararası yatırım ve işbirliği,

Türkiye için daha iyi bir uluslararası görünüm,

Devlet sübvansiyonlarında azalma ve daha sağlam bir ekonomik politika ve daha düşük enflasyon,

Bölgedeki elektrik pazarının kurucusu olarak yeni ve önemli bir işlev,

Bu yararları sağlamak amacıyla se çenekleri incelerken ÖDE'nin ele al ması gerekecek konular şunlardır:

ÖDE, bazı temel konularda uluslara rası uzmanların desteğine gerek du

Daha verimli ve düşük maliyetli bir abone hizmeti,

Türk Hükümeti özelleştirmenin ilk aşaması olarak özel işletmelere bazı bölgeleri daha devredebilir. Bu du rumda, geçiş planlarının ve anlaşma ların açık ve geri dönülemez bir şekil daha sonraki bir tarihte varlıklarının satışı yoluyla tam özelleştirmeye ge çilmesini de içermelidir. Bu şart öze lleştirmenin yarım kalmasını önlemek için mutlaka gereklidir.

Özelleştirmenin önemli bir uluslara rası boyutu vardır. Ana temalardan biri kamu borçlarını özelleştirmek ve ekonominin bu en kapital yoğun ke simine uluslararası yatırımı çekmek tir. Bu finansal zorunluluktan üç temel konu ortaya çıkmaktadır.

Uluslararası yatırım çevreleri, öze lleştirme sürecinin uluslararası, kabul edilebilir, yasal anlaşmalar çerçeve sinde yürütülmesini gerekli görür. Aktaş örneğinde olduğu gibi yerel anlaşmaların yapılması yeterli değil dir.

Uluslararası finansörler yatırımları için en iyi risk/kâr oranını öneren proje ve ülkeleri seçerler. Bu çevreler yalnızca kâr etmek için yatırım yapar

142 392 E L E K T R I K MÜHENDİSLİĞİ

lar. Türk hükümeti özelleştirilecek şirketlerin kârlı olmalarını baştan ga ranti etmelidir.

Türk hükümeti, büyük yabancı elektrik şirketlerini Türkiye'deki özel şirketlerle işbirliği için cesaretlendir melidir. Türkiye'deki özel şirketlerin en iyilerini de yabancılarla ortaklık için cesaretlendirmelidir.

Başlangıç aşamalarında ÖDE ekibi nin yanıtlaması gereken bazı anahtar sorular şunlardır:

TEK'in varlıklarının ticari değeri nedir?

Bu varlıklar Türkiye'deki pazarda satılabilir mi?

Hisseler özel yatırımlara mı satılmalı yoksa blok satış mı olmalı?

TEK'in varlıkları nasıl bölünmeli ve şirketlere nasıl paylaştırılmalı?

Özeleştirme sürecinin bir parçası olarak dağıtım işletmelerinin Görevli Şirketlere kiralanması işlemi sürdü rülmeli midir?

Kaç şirket olmalı?

Bunlar elektrik üretim ve dağıtımının bütünlüğü üzerine mi yoksa ayrı ayrı olmasına mı dayanmalı?

iletim özel mi yoksa kamu malı mı olmalı?

Pazarda TL mi yoksa Dolar gibi

uluslararası enerji pazarında kullanı lan bir birim mi kullanılmalı?

Özelleştirmeden sonra Devlet elek trik fiyatlarını sübvanse etmeye devam etmeli mi?

Özel elektrik endüstri nasıl düzen lenmeli?

ingiltere Deneyimi Türkiye ile ne öl çüde ilgilidir?

Türkiye ingiliz şirketleri ile işbirliği yaparak ne ölçüde ticari yarar sağla yabilir

ÖNERİLER

• Özelleştirme belirli bir sürede köklü bir kültürel değişimi gerçekleştirilme sini gerektirmektedir,

• Özelleştirmede yumuşak bir seçe nek yoktur,

• Türkiye ingiltere'yi model olarak al mayı düşünmelidir,

• Türkiye Ulusal iletim Şirketi kurmalı ve ingiltere'deki gibi Ulusal iletim Şir keti düzenlemeleri yapmalıdır. Türki ye'nin Ulusal İletim Şirketi Devlete ait olmalı ancak işletmesi özel olmalıdır,

dürlüğü"nün denetiminde olmalıdır,

• Türkiye Ulusal iletim Şirketi yararlı ticari düzenlemeler yapabilmek için komşu ülkelerdeki elektrik endüstri leriyle ilişkiler kurmalıdır,

• Türkiye, ingiltere'de olduğu gibi üretim şirketleri yaratmamalıdır,

•TürkiyeTEK'in kaynaklarını, örneğin on kadar yaklaşık aynı büyüklükte elektrik şirketine bölerek pazara daha fazla rekabet sokulmalıdır. Çukurova Elektrik A.Ş. bu şirketlerden birini denetlemelidir. Kayseri Elektrik, Kepez Elektrik, Aktaş ve Karadeniz Elektrik AŞ. gibi varolan şirketler belli başlı Türk ve Yabancı şirketlerle or taklık için teşvik edilmelidir. Bir ÖDE'nin kurulması ve özelleştirme stratejisinin ve zamanlamasının hü kümet onayı almasına kadar yeni da ğıtım şirketleri kurulması için verilen teklifler askıya alınmalıdır. Varolan ya da pazarlık halindeki enerji üretim merkezleri (BOT) anlaşmaları Ulusal iletim Merkezi ile yapılacak özel an laşmalarla korunmalıdır,

• Elektriğin fiyatı tamamen ticari he saplara göre belirlenmelidir,

• Yeni ticari düzenlemelerin yürütül mesi, Enerji Bakanlığı tarafından ata nan bir "Elektrik Üretimi Genel Mü

• Yeni ticari düzenlemelerle birlikte, bütün enerji üretim merkezi yapımı ve sistem geliştirme çalışmaları Yap işlet Modeli temelinde gerçekleştiri lip, BOT Modeli terkedilmelidir,

• Yeni şirketlerden personel desteği oluşturmaları ve özelleştirmenin ilk iki yılında TEK'ten ayrılan personele yeni durum için eğitim sağlamaları şart koşulmalıdır,

,••. f .

• ÖDE'nin gecikmeden kurulması ve

Türkiye, TEK'in işletme verimliliğini

artırılması için Dünya Bankası Kredi lerine başvurmayı düşünmelidir,

•a •*• N

fi

MM ^s ııııılfiMyiBi '>

Jb.

V

• ÖDE yalnızca raporlar üretmekle kalmayacak, seçenekleri belirleye cek, bir zamanlamaya göre planlar üretecek ve yürütecek ve köklü deği şiklikleri idare edecek ve yararlı kıla caktır,

I*

i

—

•;•;«

«,. >•>! i

t

&™H : :' *' .•

• Özelleştirmede ana amaç iki yıl içinde bir ara reorganizasyonu ta mamlamak ve beş yıl içinde yeni şir ketlerin halka açılmalarını tamamla mak olmalıdır.

392 E L E K T R i K •* An MÜHENDİSLİĞİ I 4O