KAMU İKTİSADİ TEŞEBBÜSLERİNDE YÖNETİCİLİK

Konuyu daha iyi anlatabilmek için önce biraz «Kamu iktisadi Teşebbüsleri», kısaca KÎT deyi mi ve bunların faaliyetleri üzerinde duralım.

I. Kamu İktisadi Teşebbüsleri

.Kamu İktisadi Teşebbüsleri, iktisadi alan da faaliyette bulunan kamu kuruluşlarıdır. Bu kuruluşlar başlıca iki kanunda tanımlanmaktadır.

1. Kamu İktisadi Teşebbüslerinin TBMMn ce denetlenmesinin düzenlenmesi hakkın daki 468 sayılı kanun ve

2. İktisadi Devlet Teşekkülleri ile Müesse seleri ve İştirakleri hakkındaki 440 sayı lı kanun

468 sayılı kanun, 4 üncü maddesinde KİT'İ şbyle tanımlamaktadır :

«ödenmiş sermayesinin yarısından fazlası kamu tüzel kişilerince sağlanmış olan ku rumlar ile bu kurumlanın, ödenmiş serma yesinin yarısından fazlasını sağlamış ol dukları diğer kurumlar ve yukarıda sayı lanlardan olmamakla beraber kendilerine baza kamu yetki ve görevleri verilmiş olup galip vasıfları bu kamu hizmetlerini yü rütmek olan ve kamu kurumu niteliğin deki meslek kuruluşlarından olmayan, özel kanunlara tabi kurumlar ve tiler Bankası bu kanunla konulan denetime tabidir.»

440 sayılı kanun ise İktisadi Devlet Tej şekkülleri'ni (kısaca İDT) 1 inci maddesi de şöy le tanımlamaktadır :

«İktisadî Devlet Teşekkülleri; sermayesi nin yansından fazlası tek başına veya bir likte devlete (genel ve katma bütçeli dai reler) ve iktisadi devlet teşekküllerine ait olup iktisadi alanda ticari faaliyet gös termek üzere kurulan ve kuruluş kanun larında 440 sayuh kanuna tabi olacakla rı belirtilen teşebbüslerdir.»

Görülüyor ki, günlük hayatta sık sık kul landığımız KİT ve İDT deyimleri birbirlerinden oldukça farklıdır. Bu tanımlamalara göre her İDT bir KİT olduğu halde, her KİT bir İDT değildir. Nitekim 1966 yılında İDTlerin sayısı 26 olduğu halde KiT'lerin sayısı 123 tür. Denetimleri Yük sek Denetleme Kurulu tarafından yapılmıyan

Çlektrlk Mühendisll&l 149

Yazan : Mehmet ERDEMİR Elek. Y. Müh. ETİBANK

MTA, EİE, İller Bankası ve Sosyal Sigortalar Kurumu hariç tutulursa, KİT sayısı 119 olmak tadır.

Kanu İktisadi Teşebbüslerinin hukuki yapıla rı da çok çeşitlidir. Kurum niteliğinde olanlar dan, Anonim veya Limited Ortaklık statüsüne kadar bir çok şekilleri vardır. Bu durum yöne tim bakımından bir hayli karışıklık arz etmek tedir.

Kamu İktisadi Teşebbüslerinin Millî Ekono miye Katkıları :

Söz konusu 123 kamu İktisadi teşebbüsü 1966 yılında yuvarlak rakamlarla 325000 kişi, ki bunların % 601 işçidir, çalıştırmış ve toplam ola rak 4 milyon 168 bin lira ücret ödenmiştir.

Tarım, Ulaştırma, Sanayi, Enerji, Ticaret, Bankacılık ve Sigortacılık, Madencilik, Haberleş me ve hizmet yani tıaşka bir deyimle ekonomi nin bütün kesimlerinde faaliyet gösteren bu ku ruluşların bazı maddelerin toplam üretimindeki paylan % olarak şöyledir :

Töş kömürü

Linyit

Demir cevheri

Bakır

Ham Petrol

Şeker"

Kimyasal gübre

Çimento

Çelik

Kok

Elektrik

••

100 44

148 100

• 68

33 91 65 63 44

Komu İktisadi teşebbüsü sayılmıyan DSİ'nin su kuvvetinden ürettiği elektrik de hesaba ka tılırsa bu kesimdeki kamu payı % 70 olmaktadır.

Aynı teşebbüslerin 1966 yılındaki alımları tu tarı 6 milyar 948 milyon lira, toplam satış tu tarları 12 milyar 546 milyon lira ve satış kârları toplamı da 1 milyar 69 milyon liradır.

Yine aynı yılda kamu iktisadi teşebbüsleri, toplam yatırımların % 19 unu, bütün kamu ya tırımlarının da % 34 unu gerçekleştirmişlerdir.

1966 yılında KiT'lerin GSMH"ya katkıları1, 8,4 milyar lira olarak hesaplanmaktadır. Sanayi ke

siminde bu katkı % 22, mali alanda % 5 ve ulaş tırma eekteründe % 24 dür.

Bu kuruluşların aynı yıldaki öz kaynakları nın toplamı 23 milyar ve yabancı kaynaklarının toplamı 25 milyar olmak üzere kullandıkları top lam kaynaklar 58 milyar lirayı bulmaktadır.

KiT'lerin 1966 yılındaki toplam kârları 2 mil yar lirayı biraz geçmekte, hazineye ödedikleri vergi ve resimler 1,4 milyar liraya ulaşmakta dır, ödenmesine aracılık ettikleri gelir vergileri İle birlikte KiT'lerin hazine sağladıkları gelir de 2 milyar olarak hesaplanmaktadır. Buna göre bu teşebbüslerin kârları ile birlikte hazineye sağla dıkları menfaat, 4 milyar lirayı bulmaktadır.

Buraya kadar verdiğimiz bilgi ile KiT'leri ta nitmıya çalıştık. Şimdi biraz da yöneticilik üze rinde duralım ve yöneticiliğin bu kuruluşlardaki sorunlarını ve uygulamasını lnceliyelim.

İL Yöneticilik nedir?

Yöneticilik, toplu halde yaşamanın ve lg görmenin doğal <bir sonucudur. Bu sebeple insan lar toplu olarak yaşamıya başladıkları andan iti baren yöneticilik sorunu ile karşı karşıya kal mışlardır. Hatta denilebilir ki, tarih, yöneticilik sorununun bir hikâyesinden ibarettir ve bu gü nün toplumunun dahi her sorununun altında yö neticilik yatmaktadır. Hasılı bugünkü toplum, yöneticiler toplumudur.

İdari kuruluşların yönetim hakkında yüz

yıllardan beri çok şeyler söylenmiş, yazılmış ve

okutulmuştur. Buna karşılık İktisadi kuruluşla

rın yönetimi hakkında yanm asır öncesine kadar

pek bir şey yapılmamış, İdari alandan alman yö

netim İlkeleri bu kuruluşlarda da aynen uygu

lanmıştır.

! """' ff

îlk defa Amerlfia'da 1911 yılında Frederick W. Taylor «Shop Management» ve Fransa'da 1916 yılında Henrl Fayol «Admlnistratlon En düstrielle et Generale» adlı eserleriyle ekonomik alandaki modern yöneticiliğin niteliğini ve İlmi usullerle İncelenmesi ve geliştirilmesi gerektiğini ortaya koymuşlardır.

Bugün artık bu alandaki yöneticiliğin na ol duğu ve görevlerinin nelerden İbaret bulunduğu yeterince bilinmektedir.

Bir İktisadi kuruluş, .belirli bir sermaye ve insan gücü ile toplumun bir kısmının ihtiyacı için bir takım mal ve hizmet üretmektedir. Böy le bir kuruluş mal ve hizmeti üretmek İçin bir organizasyona muhtaçtır, çünkü birden fazla İn sanın bir İşi birlikte yapmaları zorunlu olduğu zaman, bunların her birinin neler, yapacağı, işi ldmin vereceği, kimin kimden emir alacağı gibi hususların tespiti gerekmektedir.

îşte böyle bir organizasyon için bir mal veya hizmet üretilmek istenince genel olarak İki çe şit faaliyet söz konusu olmaktadır.

1. Yapılacak işin tasarlanması ve gidişinin kontrolü

2. İşin yapılması

Bu faaliyetlerden birincisine yani işin tasar lanması ve kontroluna yönetim, işin yapılmasına da yürütme faaliyeti denmektedir.

Yönetim faaliyeti ile yürütme faaliyeti ara sında temel farklar bulunduğu muhakkaktır. An cak uygulamada bunların çok kere birbirine ka rıştırıldığı da görülmektedir. Yürütme faaliyeti özel uzmanlık isteyen, yönetim faaliyeti ise da ha çok yönetim tekniklerinin bilinmesini gerek tiren faaliyetlerdir. Yürütücü, günlük işlemlerin, yönetici ise geleceğe dönük işlerin sahibidir.

Bir kuruluşta yönetimin çeşitli kademeleri vardır. Çünkü bugünün çok geniş iş bölümüne dayanan endüstri toplumunda bir kuruluşun ba şındaki bir kimsenin bütün faaliyetlere nezaret etmesi artık mümkün değildir.

Bugünkü büyük iktisadi kuruluşların yönetim kademelerini şöylece sıralamak mümkündür:

— Yönetim. Kurulu — Genel Müdür — Genel Müdür Yardımcısı — Grup Başkanı — Şube Müdürü — İşletme veya Fabrika Müdürü — Atölye Şefi — Usta başı — Usta

Burada sıraladığımız kademe sayısı teşekkül lerin büyüklüğüne ve genişliğine göre artıp ek' silebilir.

Genel olarak bu kademeler arasında da bir takım tasnifler yapılır. Bu tasnifi üst ve alt yö netim kademesi şeklinde yapanlar olduğu gibi üst, orta ve alt yönetim kademesi şeklinde ya panlar da vardır. Birinci tasnife göre Yönetim Kurulundan Fabrika müdürüne kadar uzayan kademeler üst, atölye şefinden ustaya kadar olan kademeler de alt kademeye dahil edilir. İkinci tasnife göre İse Yönetim Kurulu, Genel Müdür ve yardımcıları üst kademeyi, grup başkanları, şube ve fabrika müdürleri orta kademeyi; şefler, usta başı ve ustalar alt kademeyi teşkil ederler

Burada kısaca kontrol alanı dediğimiz bir de yimden de söz etmek İstiyoruz. Bir yöneticinin yukarıda değindiğimiz ve biraz sonra daha ge nişçe anlatacağımız görevlerinin başında tasar lama ve kontrol gelmektedir, yani yönetici ken dine bağlı alt kademe yöneticilerini kontrol et me zarundadır. Burada hemen akla gelen bir so

Elektrik Mühendisliği 149.

ru, bir yöneticinin kaç alt yöneticiyi kontrol ede bileceği, daha doğrusu yönetebileceği hususudur, işte buna bir yöneticinin «kontrol alanı» diyoruz. Bu sayı, görülen isin niteliğine göre değişmekte olup üst kademelerde 4 8 ve alt kademelerde 10 15 ve daha fazla olabilmektedir.

örneğin altı kademeli bir organizasyonuda ilk beş kademedeki yöneticilerden her biri 5 alt yö neticiye ve son kademedeki de 20 işçiye nezaret ettiğine göre hesapça böyle bir kuruluşta 3905 yöneticiye ve 62 500 İşçiye ihtiyaç olacaktır. Bu nun teorik ve uzun vadeli yönetici yetiştirme planlamasında yol gösterici bir hesap olduğunu gözden uzak tutmamak gerekir.

Sözünü ettiğimiz yönetim kademelerindeki bir özelliği de işaret edelim üst kademelerden alt kadamalere doğru indikçe yöneticilerin yürütme ve mesleki (uzmanlık) faaliyetlerinin arttığını, buna karşılık asıl yönetim faaliyetlerinin de özelliğinde aranmak gerekir.

Yönetim Görevleri :

Yönetim görevleri nelerdir, yöneticiler ne ya parlar. Şimdi bu sorular üzerinde biraz daha de rinlemesine duralım •

Belirli bir kademedeki bu yöneticiyi öteki yö neticilerden ayıran en önemli özellik, bu yöneti cinin, üst ve astının yapacağı iğleri yapmaması, onların yapmıyacağı, yapmamaları gereken işleri yapmasıdır.

Bu genel ifadeyi somutlaştırmak için bir ör nek alalım : Diyelim ki, üç grup'un başları olan üç yöneticiyi yöneten bir yönetici var. Bu yöne tici kendisinin bağlı olduğu üst yöneticiden aldı ğı yetkiye dayanarak kendine verilen işleri mev cut üç grupla yürütmektedir. Yönetici bu işleri yürütürken ulaşmak İstediği bir amaç vardır. Bu işlerde üç ayrı grup birlikte çalıştığına göre bu gruplar arasında bir takım ilişkiler olmak gere kir. Bunlardan başka işin çeşitli safhalarının ve gidişinin planlanması zorunludur, ve nihayet her grup'un kendine düşeni istenilen nitelikte ve sü rede yapmadığının izlenmesi gerekir. îşte söz ko nusu yönetici bu işlerden hiç birini yani amaç ve gruplar arasındaki ilişkilerin tespitini, iğin plan lanmasını ve kontrolünü, bu gruplardan herhan gi birinin yöneticisine bırakamaz. Eğer bırakırsa o, yönetmiyor, yapılanları seyrediyor, demektir Söz konusu yönetici, kendisinin bağlı bulunduğu yöneticinin buna benzer işlerini de yapamaz, eğer yaparsa o, yönetici değil mütecaviz demek tir. Ve nihayet bu yönetici kendine bağlı yöneti cilerden birinin işlerini de yapmıya kalkışmaz, eğer kalkışırsa bu takdirde o, bulunduğu kade menin değil, işlerini yapmıya özendiği kademe nin yönetlclsidlr, hatta belki o kademenin dahi yöneticisi değildir.

EHefetrlk Mühendisliği 149

Yönetici, başkaları aracılığı ve başkalarının araçları ile İş gören kişidir. Böyle bir kişinin görevlerini beş. ana grupta toplamak mümkün dür:

1. Plânlama 2. Organizasyon 3. Koordinasyon 4. Teşvik 5. Kontrol

Planlama, geleceğin analizi demektir, ve bir yöneticinin olağan üstü fikir çalışmaları yap masını gerektirir. Hedefler ve ilkeler tesbitl, programlar yapılması, yeni usuller ve teknikler geliştirilmesi ve bütçe yapılması, plânlamanın kapsamına girer.

Organizasyon, bir kuruluşun emrindeki ser maye, araç ve gereçlerle İnsan gücünün maksa da en uygun ve verimli bir şekilde kullanılması için teşekkülde bir iş bolümü ve hiyerarşi siste minin kurulması demektir. îyi toir organizasyon da uygun bir İş bölümü, açık ve seçik görev ta rifleri, olabildiği oranda alt kademelere kadar dağıtılmış yetki ve sorumluluk, tespit edilmiş olmalıdır.

Koordinasyon, çeşitli faaliyet grupları1 ara sında denge kurmak, demektir. Bugün büyük te şekküller milyarlık projeleri gerçekleştirme du rumundadırlar. Böyle büyük projelerin gerçek leşmesinde çalışan çeşitli faaliyet gruplarını, za man ve zemin yönünden denkleştirmek, yöneti cilere ağır sorumluluklar yüklemektedir.

Teşvik, yönetim tekniğinin kişilerle İlgili yö nüdür. Bütün kültür ve medeniyet, kişilerin ese ridir. Ve herkes eserinin beğenilmesini İster. Bu rada eser sözcüğünü en geniş anlamında kulla nıyoruz. En basit bir iş bile onu yapanın eseri dir. Daha iyisini yapabilmek için yapılanı beğen memek de hiç şüphesiz önemli ve gerekli bir tu tumdur. Ancak burada kişi kabiliyetini de göz den uzak tutmamak gerekir. Bu İtibarla yöneti ci, mesai arkadaşlarını seçerken çok titiz olma lı, sonradan uygulamada gereğinden fazla titiz lik göstermemelidir.

Yönetim tekniğinin en güç yanı hiç şüpesiz bu teşvik işi yani personel yönetimidir. Bu so run yönetici gözü ile başka yönetilenler gözü ile daha başka açıdan görünmektedir. Konuyu, yöne tici gözü İle bir uzak doğulu, DING FU BAU çok güzel belirtmiştir. DING FU BAU diyor ki :

«Asil insanları yönetmek kolaydır, aşağılıkları yönetmek güçtür. Fakat kabiliyetli aşağılık ları yönetmek çok daha güçtür. Bununla be raber İşin en güç olanı, şöhret yapmış aşağı lıkları yönetmektir.»

Biz de yönetilenlerin görüşü ile şöyle diyebi liriz :

(Devamı sayfa : l&'&e)