ELEKTRİK MÜHENDİSLİĞİ DERGİSİ

TEKZİP

Ihlamur Sokak 10/1 Yenişehir/ANKARA

Derginin Şubat/1969 tarihli, 146 sayılı nüshası nın 14. sayfasında «SÎLAHDAR ELEKTRİK SANTRALI» başlığı altında İntişar eden ve is tanbul Yüksek Teknik Okulu Elektrik bölümü öğrencisi Fethi Alikoç İmzasını taşıyan yazı ha kikate tevafuk etmeyip, art düşüncelerle kaleme alındığı görüldüğünden, durumu bilmeyenlerin yanılmalarına mahal kalmamak üzere bu tavzi hen tekzibimizin Derginin ilk çıkacak nüshasın da ayni sayfalarda, ayni başlık ve puntalarla neşri rica olunur.

Santralın adı :

Staj yapılmış olan bu santralın tenkidine is minden başlanırken defaatle geçilmiş bulunan kapısındaki levhasına dahi dikkat edilmediği an laşılıyor.

Santralın su ve buhar çevresi zayiatı:

Santralın müesses takatinin gereğine uygun, normal bir takat ve rejimde çalıştığı takdirde bu zayiat hiçbir zaman % 5'i aşmamaktadır. An cak bu santral, enterkonnekte sistem ihtiyacına göre verilen programa ve istihsâl kapasitesine göre elverişsiz şartlarla çalışma zorunluğunda kaldığından bu zayiat mutlak değeri küçük kal makla beraber nisbî olarak zaman zaman %7 9'a kadar yükselebilmekte ve fakat hiçbir zaman yazıda bahsolunduğu gibi % 20'ye yamamak tadır.

Kömür nakli :

Halen Haliç bir hayli dolmuş bulunmakla be raber, kömür vapurları bu santralın kuruluşua danberi ne rıhtımına ve ne de 1,5 2 km. kadar yakınma gelememiş (bulunmakta ve yazıdan, bu vapurların Haliç şehir hattı vapurları ile karış tırıldığı anlaşılmaktadır. Zonguldak havzasın dan 5 10 bin tonluk vapurlarla sevkolunan kö mür birkaç yıl evveline kadar Kasımpaşa önle rinde 250 tonluk salonlara vapur vinçlerlle tah liye edilerek sevkolunurken birkaç yıldanberi Ku ruçeşme'de hizmete giren yüksek tahliye kapasi tesindeki tesisattan faydalanılarak tahliye Ku ruçeşme'den ve eskisine nazaran daha sür'atli ve tasarruflu olarak yapjlmaktadır.

Saffet GÜRTAV Umum Müdür ÎETT

Santralın giicü :

Santralın 6 gruptan mürekkep alternatorler toplam gücü 128,1 MW. değil, 145,6 MVA. olup Cosf değerlerine göre 122,5 MW ve yuvarlak ola rak 120 KW dıı. 3 No. lu grup arızalı olmayıp ihtiyaca göre ve elyövm çalışmakta ve bilcümle gruplar faal hâlde bulunmakta olup, hinîhacette ve enterkonnekte devreden ceryan kesildiğinde bütün gruplarla hizmete geçilmekte ve Cosf 0,8 olduğu takdirde santralın 120 MW'lık azamî gü cü verilebilmekte ise de, şehrin gerektirdiği re aktif ceryan enterkonnekte sistemden sağlana madığı gibi mahallerde Üretilmek sureti ile ve rilemediğinden bu açığın telâfisi de Silâhdara kaldığından sistemle paralel çalışma halinde umumiyetle 100 110 MW. verilebilmektedir.

Personel :

Silâhdarağa Santralının halihazır işçi mev cudu 484 olup, bunlardan 29'u Şebekeye ait bu lunan briket ve künk imâlat harmanında mülhak olarak çalışmakta ve santral faaliyetinde çalı şan işçi miktarı 455'den ibaret bulunmaktadır. Ayrıca 2'si Sanat Enstitüsü mezunu, 4'ü Tekni ker. 3'ü Mühendis, 4'ü Yüksek Mühendis, baki yesi Büro Memuru olmak üzere cem'an 17 Me mur ve l'i Mütehassıs Doktor, diğeri Sivil Sa vunma uzmanı olarak 2 de mülhak Memur bulun maktadır.

İşçilerin :

48 Adedi F Grubu Mütehassıs : 60 Adedi C Gru bu 3. sınıf usta,

83 Adedi E Grubu 1. sınıf usta : 37 adedi B2 Grubu Yard. sınıf işçi,

64 Adedi D Grubu 2. sınıf usta 158 Adedi A Grubu Gayri Sanatkâr işçi,

5 Adedi G^ Grubu tş Makinalan! ve diğer vası ta Şoförü,

Bu işçiler sınıf sınıf kurslardan geçirilmiş olup, ayrıca iş başında eğitim suretile de devamlı ola rak yetişmekte ve yaş haddi, ölüm, hastalık gibi eksilmelerde ilgili branşlar içersinde imtihanlar la mevcut eksilmeler telâfi edilmekte ve bu su retle personel, kabiliyetine tâbi olarak devamlı surette yetişip yükselme imkânına sahip bulun maktadır.

Silâhdarağa Santralı blok sistemi, otomatik ve. merkezî kumandalı veya 1 Kazan 1 Maklna 1 Salt ve Kumanda dairesinden ibaret tipte bir santral olmayıp, 1913'de 15 MW. olarak hizmete girmiş ve şehrin İnkişafına muvazi gelişmeler le' bugünkü 120 MW'lık gücüne erişmiş, 3 ayn Kazan dairesinde 10 faal kazan, 3 ayn Maki na dairesinde 6 faal türbo alternatör grubu, 3 ayrı Pompa dairesinde faal 10 yüksek basıinçu elektro ve türbo pomp grupları, 1 büyük kuman da dairesi, 10 ve 35 kV'luk ayn ayn Bara dai resi ve 7'si 10/35 kV. yükseltici, ll'i 10/0,4 ve 10/0,2 kVluk alçalUcı Trafo, Redresör, Konver tlsör ve Bateri gruplan, yövmiye 1200 1500 ton kömür tahliye, nakliye ve ikmâl kapasitesinde

2 ayrı kömür tesisatı, yövmiye 150 ton kül tah liye, nakliye ve depolama tesisleri, saatte cem'an 40.000 m* kapasiteli 5 Gayger Süzgeç dairesi ve kanallan, yövmiye 300 ton kapasiteli Vayer Eva poratör dairesi ve 100 bin m^'lik bir sahaya da ğılan bütün bu tesislerin büyüklü küçüklü 500"ü aşkın çeşitli tip elektrik motorlan, alet ve ci hazlan ve müteaddit kazan, türbin, elektrik özel tamir atelyeleri ile normal mekanik tamir atel yesi ve çeşitli yardımcı mütemmim tesisleri ile istanbul gibi memleketin en faal şehrinin en önemli ihtiyacını 1913'den 1952 yılj 10. ayına kadar re'sen sağlamış olan ve halen de ayni za manda dahil bulunduğu Kuzeybatı Anadolu Böl gesi ihtiyacından hissesine düşeni temin gayre ti İle gece gündüz bilâ fâsüa çalışma zorunluğu içinde bulunan özel tipte bir santraldir.

Silâhdann kaydolunan nev*i şahsına münha sır kuruluş ve İşletme halinin gereği olan muh telif hizmetleri ve eski tesislerinin bu işletme ihtiyacını aksatmıyacak devamlı bakım, onarım ve periyodik umumi revizyon işleri serazat ola rak değil, İş senelik izin, hafta tatili Kanunları ahkâmile, Toplu sözleşmeler icapları! ve hastalık hâlleri muvacehesinde programlandığı ve düzen lendiği takdirde, yazıda 550'ye vardığı İfade olu narak çok olduğu beyan edilen personel mikta rının hakikatta santral faaliyetinde çalışan 19'u Memur olmak üzere 474'den ibaret olarak çok az olduğu ile karşılaşacaktır.

Bu suretle ihtiyacın, yerine göre fazla mesai Ue dahi karşılanabilmesinde büyük müşkülât içinde kalınmaktadır.

İşletme; Tablo Elektrikçisi, Makinist, Pom pacı, Gaygerd, Ateşçi, Vayerci, Külcü, Kömür cü, İnzibat ve Kontrol ve İtfaiye ekiplerinden terekküp etmek üzere 8'er saatlik vardiya esa sında,

Bakım ve Tamir Grup ve Ekipleri; 8 17 esa Binda normal olarak gündüzleri çalışmakta olup', iş icap ve İhtiyacına göre geceleri de çalışır.

Her iki kısmın ekipleri F Grubu Mütehassıs veya E Grubu 1. sınıf Usta ile 2. ve 3. sınıf Us

OUktrllE Mühendisliği 149

ta ve Yardımcılan personelden terekküp etmek üzere .bilgili, görgülü, iş disiplinli ve güvenilir bir güçte iş yapmak kabiliyetindedir.

Vardiya hizmetleri ve diğer bilcümle İş ve faaliyetler, vardiya esasında daima görev başın da bulunan Nöbetçi Mühendislerin gece ve gün düz devamlı kontrol ve nezaretinde bulunur.

Aynca Tamir ekiplerinin başında o kısmın Teknik Şef ve Muavini bulunduğu gibi, gerek elektrik ve gerek makinaya müteâllik bilcüm le bakım ve onanm ve revizyon işleri bu saha larda tam teknik selâhiyete sahip, yüksek elek trik ve yüksek maklna Mühendisleri tarafından devamlı olarak İdare olunur.

Nöbetçi Mühendislerine, Santrala intisabla nnda bir staj devresi geçirerek bilcümle santral tesislerini, İşletmesini, personeli kavramak, ta nımak sureüle görevini güven ve aranan iş di siplini İle yönetme İktidar ve kabiliyetini kazan dıktan sonra mes'ûl Nöbetçi Mühendisliği tevÖÎ olunduğu gibi Müdürler dahil diğer bilcümle Mü hendisler de Nöbetçi Mühendisliği devrelerini ge çirmek suretlle santralın bilcümle İşlerine agâh ve hakim duruma girmek zorunluğundadır.

Bu suretle tabiri caiz ise, ŞUâhdar Santra lının bilcümle personeli çekirdekten yetişme bir düzene tâbi bulunup, bu güvenli düzenin. arka sında da İETT. İşletmeleri Umum Müdürlüğü imkân ve kudreti bulunmaktadır.

Bunun neticesi olarak hizmet yukarıdan aşa ğı gereken bilgi, görgü, İş disiplini ve birbirini tamamlayan koordine bir şekilde cereyan et mektedir.

Sistemin her umumi işletme düzeni bozulu şunda Silâhdann ayakta ve hizmet. halinde ka labilmesi ve 1913 1922 1931 gibi çok eski te sislerile deyme santrala nasip olamayan tam takatini bugün dahi muhafaza eder hâlde. bu? Ummasının sebep ve hikmeti budur.

İşletme ve işlerin icabı olarak değişik za manlarda göreve girme ve görevden çıkma, ma hallî onanm İşine gitme, gelme gibi mevcut ke sif faaliyetlerin düzeninin kavranamıyarak ça lışan ve çalışmayan personelin kanştınldığı, ağır ve tehlikeli işini güvenle yürüten personelin ba şıboş zehabına kapılındığı, muntazaman akıp gi den işlerin ardında ve üzerinde görünmeyen be yinlerin çalıştığının farkolunamadığı anlaşılıyor.

Sonuç:

1 — Kömür nakliyesinde tavzih olunduğu üzere yakıt nakliyatında bidayete nazaran vâki kısmî bir değişiklik, hâsıl olan yeni bir İmkân dan faydalanılmak suretile müsbet istikamette olarak sürat, zaman ve blnnetlce maliyet tasar rufu sağlanmış olmasıdır.

2 — Her santralda çeşitli yönden bir prob lem teşkil eden soğutma suyu Silâhdarda da sı caklığı ve pisliği ile bir problem teşkil etmekte ve mümkün olan tedbirler alınmaktadır. Bu hu sustaki i§ gücü ve materyal zayiatı santral umu mi faaliyetinin pek cüz'î bir kısmını tegkil et mekte bulunup, tabiî bir etki olan ve tamamen ref i mümkün olmayan ısı etkisi de yeni kanal lar inşası ve gerekli tarama tatbikatile müm kün olan asgarisine düşürülmüştür.

3 — Santral zemini kavi bulunmamakla be raber hiçbir inşaatın rastgele yapılmadığının akıldan bile geçirilmediği görülmektedir. Silâh darda kurulmuş bulunan tesislerde arazinin za fiyeti hesaba katılarak inşa edilmiş, bulunduğun dan şimdiye kadar anî ve tehlikeli bir çöküntü ile karşılaşılmamıştır. Bahsolunan çöküntü İs lahatı 1931'de hizmete giren ve memlekette de ğil dünyada rekor seviyesine varan 190 bin ça lışma saati geçiren ve geçen 34 yıllık bir ça lışma süresince tedricen meydana gelen ve ikaz ucuna nazaran türbin başmda 25 cm. ye yakla şan mihveri bir çöküntü neticesinde ve başka müesseselerin hizmetten çıkarıp attığı mertebe deki bir grubun temel İslahatımda içine alan bir umumi revizyonun yapılarak grubun yeniden kazanılmış bulunması amellyesldir. Yeniden ku rulması asgarî 25 Milyon liraya mütevakkıf olan böyle bir grubun fonksiyonuna sahip olarak 1966 Kasımında hizmete iade olunan bu grubun) İs lah ameliyesinde % 95'in üstünde kendi emeği miz ve malzememiz kullanılmış olup, hey'eti umumiyesile değerlendirildiği taktirde ancak 1 Milyona yakın bir masraf ihtiyar olunmuştur.

Bu grubun Kasım/1966 başında hizmete gir mesile şehirde ceryan tahdidi başladığı gün kal dırılmış ve bu suretle bilhassa şehir sanayii do layısile memlekete Milyarla ifade edilebilecek bir kazanç sağlanmıştır.

4 — Santralın personel mevcudunun, içinde bulunulan şartlar muvacehesinde hatta kifayet siz bulunduğu yukarıda, kısmında belirtilmişti. Burada en mühim nokta, bilhassa personelin is

tendiği zaman piyasadan tedarikinin mümkün olamayan hususiyeti ve mahallen yetişme zo runluğudur.

5 — Şehir Santrallan maliyeti, tabiî olarak yüksektir. Memleketimiz şehir santrallan için de en düşük maliyete sahip olanı da Sllâhdar Santralıdır. Bu santralların maliyet yüksekliğin de yakıt fiyatları faktörler arasmda en mühim yeri tuttuğu da tabiîdir. Bu arada Etibank ta rafından yapıldığı belirtilen programların zarar lı etkisi de tabiatile müessir olmakta ve Bakan lık talimatile teşkil olunmuş bulunan Elektrik Yük Tevzi Komisyonunca proğramlarjn zarar derecesi büyük müşkülâtla ve kısmen izale olu nabllmektedir.

Enerji ihtiyacının ve enerji tesislerinin bü yük inkişafı ve ekonomi zorunluğu bölge san trallarmın tesisini gerektirmiş ve bu suretle atı lan kömür artıklarının, heba olan su enerjisi nin, nakli ekonomik olmadığından yatan linyitin ve nihayet petrol rafineri tesisleri artıklarının kıymetlendirilmesi ihtiyaç ve gayesile büyük ve modern bölge santrallan kurularak işletmeye konmuş bulunmaktadır.

Pek tabiîdir ki Silâhdarın maliyeti bunlarla kıyaslanamaz. Ne varki bu ekonomik santralla rın yüksek rantabllitesinden lâyıkile faydalanı labilecek işletmeciliğe yanlamadığının bir delil ve neticesi olarak bu santralların istanbul'daki maliyeti Silahdar maliyet yüksekliğini adeta or tadan kaldıracak mertebelere varmış bulunmak tadır.

İçinde bulunulan bu hâl, ekonomik fonksi yonu esasen dolmuş bulunan Silâhdarın devri düşüncesinden evvel yapılacak daha büyük ve önemli işlerin bulunduğunu göstermektedir.

Netice olarak bütün müşküllerde yardımı ara nan ve bu hususta bütün imkânile müsbet hiz met hünerini gösterebilen bir işletme için, mem lekette teknik bir otoriteyi temsil eden kıymet li bir Dergide olsa olsa selâhiyetli kimselerin realiteye uygun yapıcı bir tenkidinin yer almış, bulunması beklenirdi.

YAYİN KURULU NOTU :

Şubat 1969 sayjmızda yayınlanan «SİLAH DAR ELEKTRİK SANTRALI» başlıklı yazıda santralın adı baştan sona kadar Silahdar Santra lı olarak yazılıdır. Dolayısiyle Umum Müdür Sa yın Saffet Gürtav'm tarizine bir anlam vereme dik. Yazıda «yanlış olarak Silâhtar, Elektrik Santralı olarak anılan» ibaresinde İKTTyt istih daf eder herhangi bir işaret mevcut değildir. Rastgele elimize aldığımız 1953 ve 1959 yılları

E.l.E. İdaresi haritalarında da Silahtar Santra lı yazılıdır.

Umum Müdür Saym Saffet .Gürtav'm soğut ma suyu, kömür nakli ve personel fazlalığı ko nularında Fethi Alikoç arkadaşımızın gözlemle rini yalanlar mahiyette, gerek yazısının başmda, gerekse sonuç kısmında söylediklerine ilâve ede cek bir sözümüz yok. Sayın Saffet Gürtav ken di ifadesiyle «çekirdekten yetişerek, güvenli bir düzenin arkasında İETT İşletmeleri Umum Mü dürlüğü imkân ve,,, kudretini» kullanırken, geç

Elektrik. Mühendisliği 149

mig yıllarda seleflerinin söylediklerini araştırıp incelemeğe fırsat bulamamış, olmab herhalde. Ha kikaten Türkiye Birinci îstişarî Enerji Kongre sine ÎETT Umum Müdürü olarak katılan Sayın Prof. Kâmuran Görgün bu konularda aynen şun ları söylemişti (Bayındırlık Bakanlığı Şirket ve Müesseseleri Relsliğince derlenen kongre zabıt lar, Ankara 1053, sayfa 43):

«Fakat böylece Silâhtar fabrikası da İnkişa fının azami haddine varmış olacaktır. Zira ileride fabrikanın istihsal kudretinin arttırıl ması imkânsız olması bile, bunu fevkalâde müşkül kılan sebepler mevcuttur. Ezcümle Silâhtar sahası Üzerinde son derece pahalı ya malolacak takviyeler yapılmadan, yeni binaların inşasına imkân görülmemektedir. Saniyen Silâhtar fabrikasının soğutma suyu ve kömürle tağdiye şartları gaymmüsaittir. Kömür fabrikanın parkına nakledilinceye ka dar iki defa nakil vasıtaları değiştirmekte dir. Kondansörleri tağdiye eden soğutma su yunun sühunet derecesi yaz aylarında tür binlerin fena vakum sebebiyle verimlerini geniş ölçüde düşürmektedir.

Diğer taraftan fabrikanın tesisleri 3 ay rı tip kazanla 6 ayrı takat ve modelde tür bojeneratörlerden mürekkeptir ki, bu yüz den bakım ve işletme için daha fazla işçi kullanmak icabetmekte, yedek parçalarının tedariki güçleşmekte ve bütün türbojenera tör grupları aynı zamanda çalışırlarken ay nı randımanı elde etmek mümkün olama makta ve bu sebepten İstihsal masrafları zaruri olarak yükselmektedir».

Yukarıya aktardjğımız konuşmanın dili za manın icabı biraz ağdalı İse de, görülüyor ki genç arkadaşımızın görüşleri Saym Prof. Kâmuran Görgün'ün 1953 yılında söylemiş olduklarını doğ rular mahiyettedir ve durumun 1953'den bu ya na değişmediği hakikatini tekzib ile gizleyebil mek mümkün değildir.

Şehir santralları içinde en düşük maliyete sahip olduğu ileri sürülen Silâhdar Santralının maliyet unsurlarını bizler de bilmek isterdik. Acaba ne kadarı yakıt, ne kadarı İşletme, ne

kadarı faiz ve ne kadan amortisman giderleri dir?

Umum Müdür Sayın Saffet Gürtav, yazısının başında ard düşünce mevcudiyetini .ileriye sürü yor. Yayınlanan yazının başında «yazarın kişisel görüşleri» olduğu yazılt iken ve Derginin 10'un cu sayfasında, her sayıda olduğu gibi, «yazılar daki fikirlerin yazarlarına ait olduğu» tekrarla nırken, Odamızı töhmet altında bırakır şekilde ifadeler kullanmayı biz ciddiyetle bağdaştırama dık. Ard düşünce olsaydı, Umum Müdür Sayın Saffet Gürtav'ın yalanlama yazısını yayınlanma dık. Yazı Mart 1969 ayı sonunda Odamıza geldi ğine göre ve Mart Nisan 1969 birleşik sayısı daha önceden başkaya verilmiş olduğundan, ya lanlama yazısının yayınlanması otomatikman on dan sonra ilk çıkacak sayıya yani Mayıs 1969 sayısına kalmaktaydı. Mayıs sayısında yayınlan madığını görüp yargı organına başvurulduğunda zaten üç aylık kft"""1 süre de dolmuş buluna caktı.

Dolayıslyle ard düşünce İddiaları ortadan kalkmaktadır.

Odamız Türkiye Elektrik Kurumunun bir an önce kurulmasını yürekten dilemekte ve bunun yurt ekonomisi yararına olacağına inanmakta dır. Bu davranışını çeşitli seminer, açık oturum, konferans, yayın ve bildirilerle şimdiye kadar de falarca kamu oyuna, hem de en yetkili ağızlar vasıtasiyle, duyurmuş bulunmaktadır. Arkadaşı mız Fethi Alikoç'un yazısı Odamızın görüşlerine paralel olduğundan Dergimizde yayınlanmıştır. En yetkili ağızların söylediklerine yıllarca kulak tıkadıktan sonra, yazarın bir mühendis adayı olmasını fırsat bilip «selâhiyetli kimselerin reali teye uygun yapıcı bir tenkidinin yer almış bu lunması beklenirdi» gibi yuvarlak cümlelerin ar dına sığınarak, sırf ÎETT ile Etibank arasında bu konudaki sürtüşme sebebiyle, yayınlanan ya zıdaki gerçekleri yalanlamaya kalkışmayı, asıl bizler ard düşünce ürünü sayıyoruz. Yalanlama yazısında söz konusu edilen gerek Elektrik Yük Tevzi Komisyonu ve gerekse Bakanlığın da bu konularda söyleyecekleri olacaktır herhalde.

Yayın Kurulu

Blektrlk Mühendisliği 149

Kama iktisadi teşebbüslerinde yöneticilik

(Bag tarafı sayfa : ll'de)

"~~

«Asil İnsanlar tarafından yönetilmek zevkli, aşağılıklar tarafından yönetilmek acıdır. Fa kat daha acısı kabiliyetli aşağılıklar tarafın dan yönetilmektir. Bununla beraber igln en acısı ise şöhret yapmış aşağılıklar tarafından yönetilmektir.»

Ve nihayet kontrol görevi:

Asıl olan bir iğin, onu yürüten tarafından is ' tendiği şekilde yapılmasıdır. Ancak bunun her zaman böyle olmadığı da bir gerçektir. Bu iti baıla bir yönetici bakımından işin sadece ya pılması değil, istenen şekilde yapılması önemli dir. Bunun için yönetici, değerlendirme standart ları ve metodları geliştirir, ilerleme raporları ile gidişten bilgi alır, sonuçları değerlendirir ve ge rekil düzeltmeleri yapar.

Sermayedar, Müteşebbis ve Yönetici :

Şimdide bir kaç deyim üzerinde biraz dura lım. Bunlar sermayedar, müteşebbis ve yönetici deyimleridir, önce bir işletme nasıl meydana ge lir, onu görelim : •

Bir işletmenin kurulabilmesi için her şeyden evvel toplumda belirli bir mal veya hizmet ih tiyaç olması veya böyle bir ihtiyacın yaratılması gerekir. Hatta denilebilir ki, bugünkü endüstri toplumu, bir bakıma sunni ihtiyaçlar yaratma toplumudur. Böyle bir ihtiyacı karşılamak için sermayeye, bu sermaye ile kurulacak tesislere ve tou tesisleri kurup çalıştıracak işgücüne ihti yaç vardır. Bu faaliyeti düzenleyen yani serma yeyi bulan ve tesisleri kuran kişiye müteşebbis diyoruz. Endüstri faaliyetlerinin Batıdaki baş langıç devirlerinde ye bütün 19. cu asır boyunca müteşebbis aynı zamanda sermayenin de sahibi idi yani sarmayedar ve müteşebbis eş anlamda kullanılırdı. Ancak 2O.ci asrın başından itibaren teknik gelişmeler nedeniyle teşekküller büyümüş ve aynı zamanda sermayenin sahibi olan müte şebbisler, bir takım yetkilerini genel müdür ve ya müdürlere devrederek kendileri, sermayenin sadece kullanma amacını tespit ve bu amaca gö re kullanılmasını gözetmekle yetinmeye başla mışlardır. Ve böylece yönetim ile sermaye git tikçe birbirinden ayrılarak teşebbüslerin yöneti mi, artık sermayenin sahibi olmıyan müteşebbis ve yöneticeler geçmiştir. Eskiden sermayedar ve müteşebbis eş anlamda kullanılırken bugün, müteşebbis ve yönetici eg anlamda kullanılma maktadır.

işaret ettiğimiz bu «sermaye ve yönetimin birbirinden ayrılması olayı» çok önemli bir ge lişmedir. Alman organizasyon müşavirlerinden Peer A. Schlenzka, bu konuyu, «Müteşebbisler, müdürler ve yöneticiler» adlı eserinde şöyle be lirmektedir :

«Amerikalı Burnham'ın «Yöneticiler Rejimi» adlı kitabı, Amerika'da 1940 yılında yayınlandı. Kitabın yayın tarihi ve yayınlandığı! memleket, bizim için konunun milletler arası bir sorun ol duğunu ve harp sonrası sorunları ile ilgili bulun madığının İspatlanması yönünden önemlidir, ön ce şunu belirtelim ki, Burnham'izm'e kargı öl çülü bir şüphecilik uygun olur. Her yeni toplum yapısı, başlangıçta sosyal «ütopi» sini de birlik te yaratır. Rönesansın, «Prens» i veburjuva 11 belizminin «Sosyal Mukavele» yi yarattığı gibi. Bizim, devrimiz de edebi değeri mütevazi, fakat etkisi geniş olan «Yöneticiler Rejimi» ile yetin mektedir. Şöyle veya böyle, bütün bu dönü şümler olmuştur ve olacaktır. Fakat Burnham' ın ana tezini sarsmak güç olacaktır. Bu teze göre, ekonomik hayatın ağırlığı «kapitalist sını fı» ndan yani üretim araçlarının sahiplerinden yöneticilere kaymıştır...»

Bu konuyu yani yönetimin sermayeden ayrıl ma eyilimini önemle belirtmekten maksad, Ser maye ve Yönetim ilişkisinin kamu iktisadi te şebbüsleri için temel sorun olmasıdır.

Yöneticiliğin bir başka yönü de niteliği me selesidir, yani yöneticilik bir meslek midir? •"ok sa bir san'at mıdır? Aslında konuyu böyle değil de şöyle ortaya atmak daha doğrudur :

Yöneticilik bir ilim mi, yoksa sanat mıdır? Böyle bir sorunun cevabı, hiç şüphesiz, yönetici liğin bir ilim olduğudur. Yani yöneticilik öğre nilir ve de öğretilir. İşin sanat tarafı belki de uygulamasmdadır. örneğin Konservatuvarlar sanatkâr yetiştirir, desek doğru olur mu? Hayır, bu hüküm doğru değildir, Konservatuvarlar mü zisyen yetiştirir. Kimin sanatkâr olduğu müzik uygulamasına başladıktan sonra meydana çıkar.

İyi bir yönetici olmak için yönetim tekniği nin kurallarını öğrenmek gereklidir, ancak yeter li değildir. Bu sebeple yöneticiliği, özellikle üst kademe yöneticiliğini bir mesleğe bağlamak doğ ru değildir. Yönetici, milletler arasındaki piya sada işlem gören paralara benzer. Bunların bir çoğu resmi değerinin altında bir değerden alınıp satıldığı halde bazıları da tam değerinden işlem görürler. İşte yöneticiler bu «konvertlbl paralar» gibidir.

Ekonomik hayatta yönetici olmak için hiç şüphesiz önce bir mesleğe sahip olmak şarttır. Ancak bunun dışında iyi bir yönetici olabilmek için içinde bulunulan toplumun çok çeşitli sorun larının da bilinmesi gerekir. Yaşadığı toplumun sosyal sorunlarını gereği gibi bilmiyen bir kim se, hiç bir zaman iyi bir yönetici olamaz. Bun dan başka yönetici, klasik mesleğinin yanında çeşitli kurslar ve bllgl görgü alış verişi ile yeni

Elektrik Mühendisi!JL 14S

yönetim tekniklerini de öğrenmek zorundadır. Yönetici, başkasının uğraştığı sorunlarla değil, geleceğin sorunları ile uğraşır. Hazır ve çözül müş sorunları uygulamak, yerinde saymak de mektir.

Buraya kadar yöneticiliği genel hatları ile anlatmaya çalıştık. Şimdi de konunun kamu ikti sadi teşebbüslerindeki uygulamasına bir göz atalım.

III. KiT'lerde Yöneticiliğin Uygulaması

Yukarıda anlatmaya çalıştığımız yönetim tekniğinin, kamu iktisadi teşebbüslerinde olsun, özel kesim kuruluşlarında olsun, aynen geçerli olduğu aşikardır. Bu böyle olmakla beraber mem leketimizde, her iki kesimde de bir takım orga nizasyon ve yönetim bozuklukları olduğu bir gerçektir. Ancak kamu oyu, özel kesimdeki bo zukluklar hakkında fazla bir şey bilmemekte dir, buna karşılık kamu iktisadi Teşebbüsle rindeki bozuklukları geniş bir şekilde eleştirmek tedir.

KÎT'lerdeki yönetim ve organizasyon bozuk luklarını şöylece sıralamak mümkündür :

— Aşın merkeziyetçilik. — Hizmet standardlan noklanlığı veya yok luğu. — Yetkilerin açık olarak bilinmemesi ve kul lanılmaması. — Kararlarda gecikmeler veya amaca uymı yan kararlar alınması. — Koordinasyon yetersizliği. — Mükerrer faaliyetlerde bulunulması. — Araştırma ve geliştirme faaliyetlerinin ye

' tersizliği. — Kalite bozukluğu — Belirli bir teşekkül politikasının eksikliği. — Haberleşme yetersizliği. — Maliyet ve tasarruf düşüncesinin noksan lığı. — Emir ve talimatta hiyerarşiye riayetsizlik. — özellikle üst kademe yöneticilerinin devir oranlarının yüksekliği.

özet halinde belirttiğimiz bu en önemli yöne tim bozukluklarının sebeplerini iki ana grup'ta toplayabiliriz •

1. Kişisel yönetici yetersizliğinden ileri ge gelen bozukluklar.

2. Sersnaye Yönetim ilişkilerinden ileri gelen bozukluklar.

Geniş çapta ekonomik faaliyetlerin memle ketimizdeki geçmişi oldukça yenidir. Bu İtibarla yönetici yetersizliği bu bozukluklarda hiç şüphe siz önemli bir rol oynamaktadır. Ancak kanımız ca asıl sebep, Sermaye Yönetim yani hükümet teşebbüs ilişkilerinde aranmak gerekir.

EJektrik Mühendisliği'149

Yukarıda ikinci bölümde batıdaki büyük şir ketlerde sermaye yönetim ayırımına değinmiş, bunun iktisadi kuruluşların yönetimindeki öne mini belirtmiştik.

Gerçektende bugün ileri Batı Ülkelerinde en yaygın şirket şekli olan anonim ortaklıklarda sermaye sahipleri jalda, bir kere toplanarak yö netim kurullarını teşkil ederler ve müteakip bir yıl içinde hiç bir ortak yönetim kurullarının işine karışamaz. Yönetim Kurulları da teşekkü lün üst kademe yöneticilerini, 3 5 yıllık muka velerle tayin ederek bunları geniş yetkilerle teç hiz ederler, Her senenin sonunda yönetim kurul ları.Genelkurullara hesap verirler. Genel kurul larda yönetim kurullarını, kişisel sempati veya antipatilerine göre değil, aldıkları sonuçlara göre değerlendirirler. Kamu İktisadi Teşekküllerinde ise yönetim kurulları ve genel müdürlük kade meleri, devlet sermayesinin mümessili olan hü kümetin veya ilgili bakanlığın, senenin 365 gü nünde devamlı müdahalesine maruzdur, öte yan dan 440 Sayılı Kanunun üst kademe yönetilerl için öngördüğü mukavele düzeni de işletilme mektedir. Böylece yönetim kurulları ve üst kade me yöneticileri tamamen tayin mercilerinin et kisi altında kalmakta, bu durum derece derece, alt yönetim kademelerine kadar etkisini göster mektedir. Halbuki hükümetin veya İlgili bakan lığın, bir teşekkül üzerindeki etkisi, o daldaki herhangi bir özel firma üzerindeki etkisinden pek fazla olmamalıdır. Aksine hükümet ve ilgili bakanlık, sermaye sahibi olarak, teşekküllerin kredi, döviz, ham madde v.b. ihtiyaçlarının kar şılanmasında onlara yardımcı olmalı, özel şir ketlerin genel kurullarına tekabül eden Türkiye Büyük Millet Meclisi Kamu İktisadi Teşebbüsleri Karma Komisyonu da teşekkülleri faaliyet so nuçlanna göre değerlendirmelidir. Bu değelen dimenin objektif temellere dayandınlabilmesl için ilgili bakanlıkların teşekküllere kârlılık ve verimlilik hedefleri vermeleri de uygun olur.

Hükümet teşekkül ilişkilerinin özerklik ilke sine uygun olarak gelişmesini ve teşekküllerin ortak ekonomik ilkelere göre yönetilmesini sağ lamak, üst kademe yönetiiderinin tayin, azil ve nakil gibi işlemlerini ve koordinasyonu, özerklik ilkesine göre yeniden düzenlemek maksadlyle bü tün Kamu İktisadi teşebbüslerini bir veya birkaç holding teşkili suretiyle ayrı bir bakanlığın çatjlsı altıda toplamak da akla gelen iyileştirme tedbir leri arasında sayılabilir.

Bir yönetici, hemen akşamdan sabaha yeti şecek nesne değildir. Suya girmeden yüzme öğ renilemiyeceğine göre, bir teşebbüste çeşitli ka demelerde uzunca bir süre çalışmadıkça lyibir yönetici olmak güçtür, öte yandan üst kademe lere yükselen yöneticilerin kuruluşa faydalı ola bilmeleri için her türlü müdahaleden uzak ola rak kendini görevlerine verebilmeleri gerekir.

Biz, kamu İktisadi Teşebbüslerinde yöneticiler için bu süreklilik ve güveni saglayamamışızdır. Bir teşebbüsün başında bulunan bir yöneticinin sermaye sahibine veya onun temsilcisine karşı sorumluluğu, başında bulunduğu teşebbüse karşı olan sorumluluğu ile sınırlıdır. Yönetici, belirli ölçüde bir güvenliğe sahip değilse, bu çok önemli sorumluluğunu, gereği gibi yerine getiremez veya yerine getirmesine fırsat verilmez.

Burada, 1966 yılında iktisadi devlet teşekkül lerinin yüksek kademe yöneticileri arasında ya pılan bir anketten kısaca söz etmek İstiyoruz.

Söz konusu anket, genel müdür, genel mü dür yardımcısı, yönetim kurulu üyesi, müessese müdürü, işletme müdürü, fabrika müdürü ve böl ge müdürü unvanlarını taşıyan 870 kişi arasında yapılmıştır. Anket 1935 1965 yıllan arasını kapsamaktadır, 870 kişiden 159'u yurt dışında doğmuştur. Yurt içinde doğan 631 kişiden % 30'u istanbul'da 2,9'u izmir'de, 2,5'i Erzincan'da, 1,9'u Edirne'de, 1,8'i Manisa'da 1,8'i Muğla'da 1,4'ü Aydın'da 1,1'i Ankara'da, 1,1'İErzurum'da ve ge risi de yurdun çeşitli yerlerinde doğmuştur.

Ankete göe yöneticiler, % 42 oranı ile en faz la 46 55yaşlarmda genel müdür olma şansına sahip görünüyorlar

Yüksek yöneticilerin 87'sl üniversite veya yüksek okul, % 5,2'si lise mezunu olup geri ka lanlarının öğrenim durumları tespit edilememiş tir.

Söz konusu yöneticilerin % 13'ü hukuk, ll'i Siyasal Bilgiler, ll'i îkitisadl ve Ticari İlimler Akademisi, 10'u askeri, 43'ü teknik öğrenim görmüştür.

Yüksek kademe yöneticilerinin öğrenim son rası eğitimleri çok zayıftır. Ankete göre söz ko nusu yöneticilerin sadece % 1,6 sı öğrenim, son rası bir yönetim kursuna katılmıştır.

Konumuz bakımından önemi çok büyük oJdu ğu için söz konusu yöneticilerin görev sürelerini (devir oranı) gösteren tabloyu ayrıca veriyoruz :

Bu tablonun incelenmesi çok ilginç sonuçlar doğurmaktadır :

Söz konusu yöneticilerin % 24,2 si bir yıl ve daha az süre ile görevde kalmakta, %48,6 sı da 1 4 yıl görev yapabilmektedir. Başka bir deyim le yüksek kademe ' yöneticilerinin %> 73 kadarı dörtyıl ve daha az süre ile görev yapmakta, sa dece % 15 i 5 yıldan fazla görevde kababllmekte dir, bir iktisadi kuruluşta durumun tamamen tersi olması gerekir.

Bu durum, gerek göreve atanmada ve gerek se görevden almada, objektif ölçülerin uygulan madığını gösterir. Bu sebeple sermayeyi temsil eden siyasi organla kamu teşebbüsleri arasında bu işlemleri yürütecek, gerçekten «ekonomi li derliği» vasıf ve kabiliyetlerine sahip yüksek yöneticilerden kurulu bir Holding oturtmak, yu karıda da değinildiği gibi zorunlu görülmektedir.

Dünyada istikbal çoktan başlamıştır, biz ise halâ mazi İle uğraştyoruz.

Görev süresi

3 ay ve daha az 3 6 ay 6 ay 1 yıl 1 yıl

1,5 yıl 2 yü. 2,5 yıl 3 yıl 4 yü

5 yıl 6 yıl 6 yıldan fazla

Bllinmiyen

Genel Toplam

Genel Genel Md. Md. Yardımcısı

17 . 21

Yön. K. Ü.

17 10 13 12

22 27 16 18

• 89

14 7

Mües. Md.

3 9 12 21

18 20

4 19 15

3 2 19

tsl. Fab. Böl. Md. MUd. Md.

'i

T

35:% 4 39:% 4,5 61:% 7 76:% 8,7

211:% 24,2

91:% 10,5 101:% 11.6

54:% 6,2 100:% 11,5

77:% 8,8

423:% 48,6

49:% 5,6 31:% 3,6 99:% 11,4

179:% 20,6

57:% 6,6

870: