TÜRK ELEKTRONİK SANAYİİNDE YENİ ÜRÜN GELİŞTRİME SÜRECİ

Giriş Bu makale; Türkiye Teknoloji Geliştirme Vakfı (TTGV) ve Türk Elektronik Sanayicileri Derneği (TESİD) desteği ile yapılan Türk Elektronik Sanayiinin Yeni Ürün Geliştirme Yeteneği (Payzın, Ulusoy, Kaylan, Akova, 1998) başlıklı bir çalışmasının bazı sonuçlarına dayandırılacaktır. Bu çalışmada da yeni ürünün tanımı şu şekilde yapılmıştır: Yeni ürünler, önceki ürün kuşağı ile karşılaştırıldığında malzemesi, parçaları, yerine getirdiği işlevler açısından öze ilişkin teknolojik farklar gösteren ürünlerdir. Yeni ürünlerdeki farklılaşma, küçük iyileştirme veya büyük yenilik olarak derecelendirilir. Bir ürünü yeni ürün kılan içeriğe yönelik bu özelliklerin dışında bir de zaman boyutu vardır. Genellikle sektörden bağlı olarak, yeni bir ürünün yenilik vasfını sürdürebilmesi piyasaya sunulduğundan sonra geçen süreye bağlıdır. Bu süre, bir, iki, üç veya daha fazla sene olabilir. Burada, son üç yıldır piyasaya sunulmuş ürünler yeni ürün olarak tanımlanmıştır. dalışmanın geçtiği aşamaları ana hatları ile şöyle özetleyebiliriz: (i) Geniş bir teknik yazın ve model çalışmasına dayandırılan bir anket formunun hazırlanması. (ii) Anket formunun sınanması. (iii) Anket formunun TESİD üyesi firmalara gönderilmesi ve firmalarda yanıtlanması için gereken desteğin verilmesi ve takibi. (iv) Gelen verilerin gözden geçirilmesi, gerekli durumlarda teyit ettirilmesi ve kodlanması. (v) Anket formunu yanıtlamış firmaların bir bölümü ile yapısal mülakat yapılması. (vi) Yapısal mülakatta elde edilen bilgilerle birlikte genel bir değerlendirmenin yapılması. (vii) Elde edilen sonuçların taslak rapora dönüştürülmesi ve taslak raporun sektörden davet edilen kişilere sunulması ve tartışılması. (viii) Tartışmalarda ortaya çıkan görüşler de göz önüne alınarak nihai raporun oluşturulması. dalışmaya 28 şirket katılmıştır. Büyük kuruluşların örneklem içindeki payı 29 dur. grneklemde yer alan şirketlerin, satışları, çalışan sayıları, ihracat miktarları ve büyüklük dağılımları ile TESİD üyelerini temsil niteliği taşıdığı gösterilmiştir. Yeni Ürün Geliştirme Süreci Yeni ürün geliştirme (YÜG) sürecinin modellenmesinde farklı yaklaşımlar söz konusudur. Genel hatları ile benzer olmakla birlikte bu modeller faaliyet adetleri ve faaliyet tanımları itibarı ile farklılık gösterebilmektedir. Yeni Ürün Fikirleri YÜG sürecinin başlangıç noktasını yeni ürün fikirleri teşkil eder. Türetilen yeni ürün fikirlerinin ön elemesi, YÜG sürecinin ilk faaliyetini teşkil eder. Türetilen çok sayıda yeni ürün fikrinin ancak küçük bir bölümü yeni ürüne dönüşür. Bu nedenle, bir firmanın yeni ürün fikir kaynaklarını doğru seçmesi başarılı yeni ürünlere ulaşabilmede önemli bir rol oynar.

)Türk Elektronik Sanayiinde Yeni Ürün Geliştirme Süreci

*QG] 8/862<

Türk elektronik sanayiinde ise yeni ürün fikir kaynaklarının önem sırasına göre sıralanması Tablo 1 de sunulmuştur. Görüldüğü gibi, ilk beş fikir kaynağı büyük firmalar ve KOBİ ler için aynıdır; ancak sıralamada bir farklılık söz konusudur. KOBİ lerde üst yönetim en önemli yeni ürün fikir kaynağı olarak görülürken, büyük firmalar için bu müşterilerdir. Avrupa nın 500 büyük firması genelde rakiplerini en önemli yeni ürün fikir kaynağı olarak gördüklerini belirtmişlerdir (EIMS, 1995). Bu ilginç bir sonuçtur. Yeni ürün fikir kaynağının rakipler olması ancak olumsuz örneklerden hareketle daha iyiyi arama şeklinde yorumlanırsa olumlu bir sonuca götürür. Yoksa, rakiplerin taklit edilmesi gibi kısır bir strateji uygulanması anlamına gelir. Almanya daki KOBİ lerde ise; başarılı firmalar müşterilerini ve onların ihtiyaçlarını en önemli fikir kaynağı olarak görüyorlar. Diğer önemli kaynaklar, diğer firmalarla müşterek çalışma anlaşmaları ve bilimsel ve teknik konferanslardır (Rommel vd., 1995). Yeni Ürün Geliştirme Sürecinin Aşamaları YÜG süreci üç ana aşamadan meydana gelir:

Geliştirme öncesi faaliyetleri, Geliştirme aşaması faaliyetleri, Test ve doğrulama aşaması faaliyetleri. Bazı modelleme çalışmalarında son iki aşamanın tek bir aşama olarak ifade edildiğini görebiliyoruz. YÜG sürecinin aşamalarının ayrıntılı adımları Tablo 2 de verilmiştir. Türk elektronik sanayii çalışmasında, firmaların YÜG süreci faaliyetlerini ne yetkinlik düzeyinde gerçekleştirdikleri araştırılmıştır. Tablo 2 de bu araştırmada elde edilen sonuçlar sunulmaktadır. Büyük firmaların bu konularda önemli bir problemleri olmadığı anlaşılmaktadır. KOBİ lerin ise aşağıda listelenen faaliyetlerde oldukça zayıf oldukları görülmüştür. Geliştirme öncesi faaliyetleri arasında, makro çevre analizi, kavram testi, ayrıntılı finansal analiz. Geliştirme aşaması faaliyetleri arasında, reklam ve promosyon planı, dağıtım ve satış kadroları planı. Test ve doğrulama aşaması faaliyetleri arasında, pazarlama ve üretim planlarının revizyonu, finansal projeksiyonların revizyonu.

)A. Erbil PAYZIN Ali Rıza KAYLAN Dr. Gündüz ULUSOY 1947 yılında İstanbul da doğdu. Orta öğrenimi İstanbul Alman Lisesi nde tamamladı. 1970 yılında Robert Kolej den Makina Mühendisliği derecesini, 1972 yılında University of Rochester dan Makina Yüksek Mühendisliği derecesini ve 1975 yılında da Virginia Tech den Endüstri Mühendisliğinde doktora derecesini aldı. 19761999 yılları arasında Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümü öğretim üyeliği yaptı. Bölüm Başkanlığı ve Rektör Yardımcılığı görevlerinde bulundu. TÜBİTAK Bilim Kurulu Üyeliği ve Marmara Araştırma Merkezi Yönetim Kurulu Başkanlığında bulundu. 1999 yılından bu yana Sabancı Üniversitesi Mühendislik ve Doğa Bilimleri Fakültesinde öğretim üyesidir. Türkiye Kalite Derneği Yönetim Kurulu üyesi ve Kalite gdülü Yürütme Kurulu Başkanıdır. Dr. A. Erbil PAYZIN 1945 yılında Ankara da doğdu. ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü

Toplam geliştirme çabasının YÜG aşamaları arasındaki dağılımı literatürde üzerinde durulan bir konudur. Geliştirme öncesi faaliyetlere harcanan çabanın projenin daha sonraki aşamalarındaki etkinlik ve verimi önemli ölçüde artırdığı belirtilmektedir. Bu konuda Almanyadaki KOBİ ler arasında yapılan araştırmada başarılı ve daha az başarılı firmalar arasındaki temel farkın başarılı firmaların daha yüksek bir oranının ( 80) YÜG ün tüm aşamalarında tedarikçileri ile müşterek çalışmaları olduğu saptanmıştır. Diğer saptamalar ise, firma dışı geliştirmeye geliştirme bütçesinin yaklaşık 11 inin gitmesi ve geliştirme öncesi aşamaya geliştirme bütçesinin 1216 sının harcanmasıdır (Rommel vd., 1995). Toplam geliştirme çabasının YÜG süreci aşamaları arasındaki dağılımı Tablo 3 te verilmektedir. dabanın aşamalar arasındaki dağılımı açısından büyük firmalar ve KOBİ ler arasında bir fark olmadığı gözlenmektedir. Ayrıca, çabanın aşamalar arasındaki dağılımı da oldukça dengeli gözükmektedir. Yine aynı çalışma bünyesinde YÜG faaliyetlerine çeşitli fonksiyonlardan katılım konusu da incelenmiştir. Bunun sonucunda bazı kuvvetli alanlara rastlanmış ancak bazı iyileştirmeye açık alanlar da saptanmıştır. Kuvvetli Alanlar

Firmalar genelde YÜG faaliyetini çok fonksiyonlu olarak yürütüyorlar. ArGe, pazarlama ve tepe yönetim sürecin üç aşamasına da dengeli olarak katılıyor. Müşteriler YÜG sürecine katılıyorlar; özellikle geliştirme öncesi faaliyetlerine katılıyorlar. İyileştirmeye Açık Alanlar Üretimin geliştirme öncesi aşamasına katılımı az; ürün tanımı faaliyetine üretim katılmıyor. YÜG sürecine tedarikçilerin katılımı genelde az. Üretimin ve tedarikçilerin YÜG faaliyetlerine daha aktif katılımının sağlanması gerekli gözükmektedir. Yeni Ürün Geliştirmede İnsan Kaynakları ArGe ve YÜG de insan kaynaklarının önemi tartışılamaz. Bilgi ve emek yoğun bu alanda insan temel kaynağı oluşturur. dalışma sonuçlarına göre, Türk elektronik sektöründe, firma başına ortalama ürün geliştirme personeli sayısı KOBİ lerde 9,55 kişi, büyük firmalarda ise 120,88 kişidir. Ürün geliştirme personelinin toplam personele oranı ise, sırası ile, 17,6 ve 16,8 dir. Buna göre, büyük firmalar ve KOBİ ler arasında eleman adedi olarak büyük fark olmasına rağmen iki firma grubunda da toplam personel içinde ürün geliştirme personelinin yüzdesi, yani ayrılan

)yılında BS, 1968 yılında MS ve 1975 yılında doktora derecelerini aldı. 1980 yılında, telekomünikasyon dalında Üniversite Doçenti oldu. 19661982 yılları arasında ODTÜ Elektrik Mühendisliği Bölümü nde asistan ve öğretim üyesi olarak çalıştı, elektronik ve telekomünikasyon dallarında eğitim ve araştırma faaliyetlerinde bulundu. Bu arada, 19761978 yıllarında ASELSAN ın kuruluş çalışmalarına katıldı. 19821987 yılları arasında, Hollanda da, SHAPE Technical Centre de uydu iletişimi dalında baş uzman olarak çalıştı ve19871995 yılları arasında, İstanbulda, STFA SAVRONİK Elektronik San. ve Tic. A.ù. Genel Müdürü olarak görev yaptı. 1995 yılından beri, kendi kurduğu PAYZIN Bilgi Teknolojileri Mühendislik ve Danışmanlık Ltd. ùti. çatısı altında Teknoloji ve ARGE yönetimi konularında danışmanlık yapmaktadır. Dr. Ali Rıza KAYLAN Robert Akademi den 1969 yılında mezun olduktan sonra, 1973 yılında Boğaziçi Üniversitesi

insan kaynağı payı hemen hemen aynıdır. İnsan kaynakları yönetiminde bir en iyi uygulama firma içinde fonksiyonlar arasında personel rotasyonudur. grneğin Japon firmalarında YÜG personeli genellikle ArGe biriminde işe başlamaz. ArGe biriminde çalışacak olanlarda üretim deneyimi aranır. Başarılı Alman KOBİ lerinde de personel rotasyonunun standart bir uygulama olduğu görülmüştür (Rommel vd., 1995). Türk elektronik sanayiinde yapılan çalışmada ise, firmaların büyük çoğunluğunda fonksiyonlar arasında personel rotasyonu uygulanmadığı; ArGe personelinin diğer fonksiyonlarda deneyim kazanmasına yönelik bir programın bulunmadığı görülmüştür. Yeni Ürün Geliştirme Projelerinde Organizasyon ve Proje Yönetimi YÜG projelerinde uygulanmakta olan organizasyon türlerini şöyle tanımlayabiliriz:

Fonksiyonel Organizasyon. Kişiler faaliyet alanları ve uzmanlık alanları bakımından ayrı fonksiyonel birimler altında örgütlenirler. YÜG projesinde her fonksiyonel birim kendine düşen görevi diğer birimlerden ayrı olarak yapar; takım halinde çalışma yoktur. Proje Organizasyonu. Projeyi yürütecek insan kaynaklarının tamamı bir proje yöneticisine bağlı olarak proje takımında yer alır. Matris Organizasyon. İlk iki organizasyon türünün bir karışımı olan bu örgütlenme biçiminde, proje takımında yer alan kişiler hem proje yöneticisine, hem de kendi fonksiyonel birim amirlerine rapor ederler. KOBİ lerde en çok uygulanan proje organizasyon biçiminin fonksiyonel organizasyon (büyük yenilik projelerinde 34; küçük iyileştirme projelerinde 36) olduğu saptanmıştır. Büyük firmaların en çok uyguladıkları proje örgütlenme türü ise matris organizasyondur (büyük yenilik projelerinde 51; küçük iyileştirme projelerinde 48). Proje yönetiminin temel unsurlarını; proje yöneticisi, proje ekibi ve uygulanan prosedürler olarak tanımlayabiliriz. Bu konularda yapılan uluslararası çalışmalar iki hususu birer en iyi uygulama olarak öne çıkarmaktadır (Kluge vd., 1996): Proje personeli üzerinde disiplin uygulaması yetkisine sahip bir proje yöneticisinin mevcudiyeti. Proje ekibinin çok fonksiyonlu bir takım olarak oluşturulması. Türk elektronik sanayiinde, proje yöneticisinin proje personeli üzerinde disiplin uygulaması yetkisine KOBİ lerde genellikle; büyük firmalarda ise çoğu kez sahip olduğu saptanmıştır.

)Makina Mühendisliği lisans derecesini, Syracuse Üniversitesi Endüstri Mühendisliği ve Yöneylem Araştırması Bölümü nde 1975 yılında yüksek lisans ve 1979 yılında doktora derecelerini almıştır. 1979 yılında Boğaziçi Üniversitesi Endüstri Mühendisliği Bölümüne katılmıştır. Bölüm Başkanlığı görevinde bulunmuştur. 2000 Yılından bu yana Boğaziçi Üniversitesi Mühendislik Fakültesi Dekanlığı görevini sürdürmektedir. Avrupa Benzetim Konseyi Başkan Yardımcısıdır.

Proje yöneticisinin, yönetim görevi yanında belirli proje görevlerini de genellikle üstlendiği ve aynı proje yöneticisinin projenin genellikle tüm aşamalarında görev yaptığı görülmüştür. Proje çekirdek ekibi, yani projenin başından sonuna kadar projede görev yapan ekip, değişik fonksiyonlardan katılan kişilerden oluşturulmaktadır. Bu fonksiyonlar ağırlıklı olarak; ArGe/Mühendislik, Finansman, Üretim ve Pazarlamadır. Bazı firmalar, çekirdek proje ekibine Kalite fonksiyonundan da eleman dahil etmektedirler. Proje planlama ve prosedürler konusunda büyük firmalar ve KOBİ ler arasında önemli farklar gözlenmiştir. Büyük firmalarda proje planlama yöntemleri hemen daima kullanılmakta; tüm büyük firmalarda YÜG projelerinin organizasyonu için resmi ve yazılı bir prosedür bulunmakta ve bu prosedürler proje ekibi elemanlarına hemen daima iletilmektedir. KOBİ lerde ise; proje planlama yöntemlerinin kullanımı azdır, YÜG projelerinin organizasyonu için resmi ve yazılı bir prosedürün mevcudiyeti 55 dolaylarındadır ve bu prosedürler proje ekibi elemanlarına ender olarak iletilmektedir. Raporlanan bir uluslararası çalışmaya göre YÜG projelerinin yönetiminde performans ölçütleri olarak en çok kullanılan ölçütler sırası ile; projenin gerçekleşen maliyetinin bütçelenen maliyete oranı ve projenin gerçekleşme süresinin planlanan proje süresine oranıdır (Driva vd., 2000). dalışmada gözlenen ortalama proje süreleri ve proje süresinden ve bütçesinden sapmalar Tablo 4 ve Tablo 5 te verilmiştir. Proje yönetimi ile ilgili bir nokta da proje sonrası analizdir. Genel olarak proje sonrası analizin eksikliğini görüyoruz. Proje sonrası analiz, proje uygulamalarının çeşitli yönlerini değerlendirerek, iyi ve kötü uygulamaları saptamak ve bu deneyimi dokümante ederek daha sonra gerçekleştirilecek projelerde bu deneyimlerden yararlanmaktır. Amaç kesinlikle proje personelinin değerlendirilmesi değildir. Yaratılan bilginin somutlaştırılması ve transferi öğrenen organizasyonlar için vazgeçilmez uygulamalardır. gğrenen organizasyonlar, davranış biçimlerini yeni bilgi ve görüşlerin ışığında değiştirebilen ve bunun için gerekli bilginin yaratılmasında, edinilmesinde ve transferinde ustalaşmış organizasyonlardır. Proje sonrası analiz, en iyi uygulamaların saptanması ve dokümante edilmesi, bunların çeşitli eğitim programları ve konferanslarla çalışanlara aktarılması ve YÜG prosedürlerine yansıtılması kurumsal öğrenmenin etkin araçları arasındadır (Duarte ve Snyder, 1997). Değerlendirme Bu Bölümde, YÜG e ilişkin yukarıda rapor edilen bulguların ötesinde, çalışmada elde edilen bazı bulgular da kullanılarak genel

)bazı değerlendirmelerde bulunulacaktır. Türk elektronik sektöründeki ArGe yoğunluğu Türk imalat sektöründe en üst sırada olduğu gibi, gelişmiş ülkelerin ArGe yoğunluğu değerlerine de paralellik arz etmektedir. Yapılan çalışmada ortalama ArGe yoğunluğu KOBİ ler için 3,6, büyük firmalar için 4,0 olarak belirlenmiştir. Aynı zaman dilimi içinde bu sektörde gerçekleştirilen başka bir çalışmada ise, benzer biçimde, çalışmaya katılan firmaların 48 inin ArGe yoğunluğunun 5 ten fazla olduğu görülmüştür (Ulusoy vd., 1997). Bu sonuç, teknoloji geliştirmede gözlenen düşük faaliyet yoğunluğu ile beraber değerlendirildiğinde, ArGe yoğunluğunun büyük ölçüde YÜG faaliyetlerini desteklediği söylenebilir. YÜG de, ürün geliştirme hızı en önde gelen rekabetçi öncelik olarak belirlenmiştir. İkinci sırada ürün maliyeti, üçüncü sırada ise ürün performansı gelmektedir. Yeni ürün pazarlama stratejisi olarak riskin en düşük olduğu, küçük iyileştirme içeren ürünleri mevcut pazara sunmak en çok tercih edilen strateji olmaktadır. İlginç bir gözlem ise, KOBİ lerin yeni pazarlara açılmada büyük firmalara göre daha yoğun çaba harcamaları; diğer bir deyişle, daha çok risk almalarıdır. Yeni ürün satışlarının üretimden satışlar içindeki yüzdesi, firmaların ürün yelpazesindeki ürünlerin ne hızla yenilendiği hakkında bir fikir verir. Son üç yıldır üretilen yeni ürünler için bu değer KOBİ lerde 41, büyük firmalarda ise 34 olarak saptanmıştır. İnsan kaynaklarının niteliğinin ve niceliğinin başarı için ne denli önemli olduğu ortada iken, ilginç olarak firmalarda mevcut insan kaynaklarının geliştirilmesine yeterince özen gösterilmediği ve kaynak ayrılmadığı görülmektedir. Hizmetiçi eğitim, firmaların tıpkı ArGe ve çevre yatırımları gibi teşvik gören bir faaliyettir. ArGe teşvikleri ile aynı tarihte yürürlüğe girmesine rağmen, hizmetiçi eğitim teşviklerinde ArGe teşviklerinde görülen gelişme sağlanamamıştır. Firmaların bu konuda da teşvik olanaklarını zorlaması gerektiği kanısındayız. YÜG çabası içinde olan firmalarda YÜG e dayalı strateji eksikliği olduğu anlaşılmaktadır. Nitekim, hem büyük firmalar hem de KOBİ ler başarının önündeki engeller arasında YÜG e dayalı strateji eksikliğini, sırası ile, birinci ve ikinci en önemli engel olarak göstermişlerdir. Firmalar, stratejik planlarına teknoloji stratejilerini ve YÜG stratejilerini dahil etmeli ve bunların iş stratejileri ile birarada geliştirilmesini sağlamalıdırlar. Kaynakça

Driva, H., Pawar, K.S., Menon, U., Measuring product development performance in manufacturing organisations , International Journal of Production Economics, 63, 147159,

)2000. Duarte, D., Snyder, N., From experience: Facilitating global organisational learning in product development at Whirlpool Corporation , Journal of Product Innovation Management, 14, 4855, 1997. Payzın, E., Ulusoy, G., Kaylan, A.R., Akova, B., Türk Elektronik Sanayiinin Yeni Ürün Geliştirme Yeteneği , TTGV Raporu TTGV001/DS, TTGV, Ankara, 1998. EIMS European Innovation Monitoring System, Innovation Strategies of Europe s Largest Industrial Firms , European Commission, Brüksel, 1995. Rommel, G., Kluge, J., Kempis, R.D., Diederichs, R., Brück, F., Simplicity Wins: How Germany s MidSized Industrial Companies Succeed, Harvard Business School Press, Boston, 1995. Kluge, J., Beyer, I., Deger, R., Düsedau, D., Huhn, W., Krubasik, E., Schmidt, E., Stein, L., Shrink to Grow, Macmillan Press, London, 1996. Ulusoy, G., gzgür, A., Taner, İ., Rekabet Stratejileri ve En İyi Uygulamalar: Türk Elektronik Sektörü , TÜSİAD, Istanbul, 1997.